3. Преобладание проблем с качеством, увеличение количества возвращаемой продукции.
4. Сдерживание производства из-за недостатка материалов.
5. Увеличивается период сбора дебиторской задолженности из-за недовольства клиентов.
6. Серьезная нехватка собственных оборотных средств.
7. Поставщики требуют только оплату наличными.
8. Увольняется большое количество служащих.
9. Кредиторы хотят вести переговоры об изменении условии кредита.
10. Первые попытки начинать реструктуризацию [6, с.36].
В анализ внешней среды предприятия входит : анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.
Второй этап. Разработка программы реструктуризации, которая содержит цели реструктуризации, бизнес-планы, описание новых функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели. далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес-единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений[3, с.149].
Третий этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации [3, с.150].
Четвертый этап. Расчет эффективности программы реструктуризации предприятия.
Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях, а о крупных предприятиях, с определенной долей уверенности можно утверждать, что никто из их руководства не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты. Предложенная программа реструктуризации направлена на отражение интересов собственников бизнеса, так как именно они определяют инвестиционную привлекательность предприятий, когда принимают решение об инвестировании в собственный капитал той или иной компании, и они одни из первых несут потери инвестированных средств. Стратегии нулевой стоимости (один из вариантов внешнего управления) и максимизации стоимости (при условии защиты интересов собственников) должны рассматриваться как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации и повышения инвестиционной привлекательности предприятия, при этом в качестве основных критериев принятия управленческих решений выступают риск и финансовые возможности проведения реструктуризации [3, с.152].
Совокупность предприятий условно может быть подразделена на три группы, к которым применимы различные техники реструктуризации:
– принципиально жизнеспособные;
– предприятия с крупными структурными проблемами;
– предприятия, подлежащие ликвидации.
Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение – сохранение рынков сбыта. У принципиально жизнеспособных предприятий рынки сбыта сохранены. Проблемы у них в основном финансового плана. Эти предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники. Предприятия второй группы находятся не только в трудном финансовом положении, но у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. У таких предприятий желательно до приватизации осуществить структурную и финансовую реструктуризацию, сделать их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным инвесторам, которые совместно с управляющими проведут стратегическую реструктуризацию. Предприятия , подлежащими ликвидации надо признавать только те, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в реструктуризации и оздоровлении. Единственным выходом в такой ситуации является частичная или полная ликвидация. При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:
1. Создан новый хозяйствующий субъект, не обременный долгами.
2. Увеличена стоимость собственного капитала предприятия и предприятия в целом как обязательного условия его конкурентоспособности.
3. Улучшено финансовое состояние предприятия за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности.
4. Привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств.
5. Разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.
Для достижения поставленных выше целей определяется ряд задач:
1. Обособление части активов имущественного комплекса предприятия с последующим преобразованием в самостоятельное юридическое лицо, не обременное долгами.
2. Организационное обеспечение реализации оптимальных схем финансирования (кредитования), вследствие тяжелого финансового положения предприятия.
3. Снижение затрат на содержание имущественного комплекса и накладных расходов предприятия.
4. Снижение задолженности по налоговым и иным аналогичным платежам, перед энергосистемами и другими кредиторами.
5. Восстановление платежеспособности предприятия.
6. Создание условий для повышения инвестиционной привлекательности предприятия.
7. Выделение на базе действующего предприятия хозяйствующих субъектов, определяющих интересы конфликтующих сторон.
8. Закрепление за каждым хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального его удельному весу в общей структуре предприятия.
9. Закрытие нерентабельных производств, продажа или ликвидация части нерентабельных подразделений [6, с.52].
Поэтому реструктуризацию следует рассматривать как основной этап для дальнейшего осуществления мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятий возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим законодательством прав собственности на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными акционерами общества. Так же оперативность действий в эффективном направлении определяет дальнейший результат реструктуризации.
1.5 Стоимостной подход к реструктуризации
В экономической литературе и на практике проблему реструктуризации собственности и реорганизации предприятий в основном связывают с кризисом в организации. В этом смысле реструктуризация и реорганизация рассматривается как эффективный инструмент вывода предприятий из кризиса, т.е. как инструмент антикризисного управления.
В отличие от концепции максимизации прибыли, концепция стоимостного подхода к управлению дает возможность по-иному взглянуть на процесс реструктуризации и реорганизации предприятий, на саму возможность проведения этих мер, а также на теоретические основы реструктуризации и реорганизации предприятий.
Неотъемлемой частью концепции управления стоимостью является стоимостная оценка: оценка созданной стоимости компании и возможностей ее увеличения в результате структурной и организационной перестройки компании; оценка стоимости альтернативных стратегий компании и стоимости конкретных программ в рамках этой стратегии. С этой точки зрения процессы реструктуризации и реорганизации выступают способом повышения стоимости компании, и необходимость их применения не продиктована кризисом, наступающим или наступившим. Стоимость – ее создание, оценка, взаимосвязи – составляет суть методов управления стоимостью.
Если при стоимостной оценке компании выясняется, что между стоимостью, которую фактически создает компания, и потенциальной стоимостью, которая достижима при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостный разрыв, то это уже означает наличие возможности реструктуризации и реорганизации. Стоимостныйразрыв - это разница между текущей дисконтированной стоимостью прогнозируемых денежных потоков при сохранении существующих условий и текущей дисконтированной стоимостью денежных потоков при реструктуризации и реорганизации компании.
Важно отметить, что наличие этой разницы не означает, что компания не получает прибыль, и уж тем более не доказывает, что обязательно наступит кризисная ситуация. То есть предкризисная или кризисная ситуации, безусловно, предполагают существование стоимостного разрыва, но наличие стоимостного разрыва не означает наступление предкризисной или кризисной ситуации. Независимо от того, кто выступает инициатором реструктуризации, целью ее является повышение эффективности деятельности и увеличение рыночной стоимости компании [11, с.1].
Стоимостный анализ компании при реструктуризации фактически сосредотачивается на том, как выделить ту часть обоснованной рыночной стоимости, которая необходима для осуществления планируемой деятельности, а остальные ресурсы, не являющиеся необходимыми для выполнения основных задач новой компании, обратить в денежный поток. Очевидно, что с этой точки зрения необходимо установить стоимость отдельных частей рассматриваемой компании, тщательно исследуя каждую предпринимательскую единицу и все принадлежащие ей активы существенного размера, а затем найти путь, позволяющий не только улучшить характеристику денежных потоков от производственной деятельности, но и определить рыночную стоимость тех ресурсов, от которых можно избавиться. С аналитической точки зрения этот метод аналогичен определению текущей стоимости. Главное отличие — расчеты, в которых делается скидка на будущее увеличение денежных потоков, а также учитывается стоимость подразделений или излишков активов, от которых фирма избавилась [11, с.2].
Таким образом, сама возможность реструктуризации и реорганизации кроется в существовании стоимостного разрыва компании, а необходимость проведения этих мероприятий обусловлена стремлением повысить рыночную стоимость компаний, собственного капитала.
Главная цель менеджеров любой компании - принимать такие решения в области финансовой, инвестиционной и производственной деятельности, которые приведут со временем к росту стоимости акционерного капитала. То, что было сказано относительно определения стоимости денежных потоков фирмы и вопросов, связанных с реорганизацией, подтверждает, что менеджеры обязательно должны пересматривать стратегию и тактику, которыми руководствуется компания, проверяя, выполняет ли компания свою главную обязанность - создание инвестиционной стоимости акционерного капитала. Увеличение стоимости акционерного капитала зависит от осуществления экономических инвестиций, прибыльность которых превышает ставку доходности, приемлемую для инвесторов, а также от управления имеющимися ресурсами таким образом, чтобы и денежные потоки тоже превосходили ожидания инвесторов. Несмотря на бурные изменения, которые происходят в последние годы, самым благоприятным его результатом стало то, что менеджеры заново открыли для себя основы управленческой науки. Фактически беспристрастная проверка - "взгляд со стороны" на эффективность использования ресурсов и относительный вклад каждого подразделения в общий результат - стала обычной практикой во многих компаниях [11, с.7].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
