Глава 3. Разработка программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»
3.1 Вариант разработки программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»
После проведенного анализа состояния компании ЗАО «Жилищный капитал» выяснилось, что компания находится в ситуации возможного наступления кризисного состояния, которая заключается в том, что в настоящий момент площадки для застройки в Москве и Московской области перенасыщены.На рынке достаточно быстрыми темпами снижается предложение, в особенности в сегменте жилья экономического класса, при этом спрос на него все время растет. Таким образом, эффективную деятельность и развитие будут иметь те компании, которые на сегодняшний день уже имеют инвестиционную программу на ближайшие несколько лет. Компания «Жилищный капитал» имеет достаточно серьезные планы в плане инвестирования в строительство в ближайшее время. Во второй главе была подробно представлена предполагаемая инвестиционная программа Группы. Проблема в компании заключается в том, что для осуществление запланированных инвестиций и дальнейшей эффективной деятельности, компании необходимы дополнительные инструменты финансирования. В данной главе предлагается вариант разрешения данной проблемы. Выход из данной ситуации может быть осуществлен посредством реструктуризации материнской компании с целью повышения рыночной стоимости всего холдинга ЗАО «Жилищный капитал», которая обеспечит инвестиционную привлекательность для инвесторов. Как следствие реструктуризации предлагается размещение облигаций компании посредством дочерней компании Группы « ЖК- Финанс».
Также в ходе проведенной диагностики деятельности компании было выявлено, что существуют значительные недостатки в ходе работы компании «Жилищный капитал», а именно недостатки в процессе организации программы строительства, которая осуществляется материнской компанией , которые подробно были описаны во второй главе. Тем самым, недостатки носят структурный характер, то есть проблема состоит в том, что существующая структура головной компании неэффективна. Также наблюдается тенденция текучести кадров всего холдинга. Поэтому основываясь на теоретических основах реструктуризации для предприятий, предлагается осуществить реструктуризацию материнской компании на основе стоимостного подхода к реструктуризации с выбором стратегии сокращения бизнеса. Это приведет к увеличению рыночной стоимости холдинга путем образования дополнительного денежного потока после ликвидации всего отдела маркетинга головной компании с последующим восстановлением функции маркетинга в лице одной структурной единицы в отделе по управлению проектами, также появятся возможности уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Стабилизацию и рост рыночной стоимости холдинга, а также проблему текучести кадров сможет решить внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц различного уровня, как одна из составляющих модели повышения рыночной стоимости компании.
Итак, далее будет приведен возможный вариант разработки программы реструктуризации Группы компаний ЗАО «Жилищный капитал».
Как было отмечено в первой главе, одним из важных факторов проведения успешной реструктуризации является постановка четких целей и задач реструктуризации. Целью реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» является повышение рыночной стоимости компании для обеспечения ее инвестиционной привлекательности. Задачами в данном случае являются:
1. Совершенствование организационной структуры материнской компании на основе стратегии сокращения .
2. Уменьшения издержек и сокращение затрат на содержание персонала.
3. Внедрение эффективной системы мотивации персонала холдинга.
Программа проведения реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Программа реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»
№ п.п
Название этапа
Детализация планов действий
1
2
3
Ликвидация отдела маркетинга в материнской компании ЗАО «Жилищный капитал»
Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга, информирование сотрудников, решение о кадровых перестановках(согласование со старыми сотрудниками их перевод в новую структурную единицу , увольнение сотрудников, набор нового персонала), планирование движения персонала, работа с персоналом по части его мотивации сотрудничества в ходе организационных изменений, распределение мероприятий в соответствии с ограниченным временем на проведение ликвидации отдела маркетинга.
Восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами
Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами, подготовка нового макета организационной структуры компании, информирование сотрудников, перевод персонала на новое рабочее место, адаптация принятого на работу персонала, принятие решений по поводу новых должностных инструкций персонала, постановка системы подчинения и ответственности, принятие решений по возможному внедрению дополнительной системы внутреннего и внешнего учета и контроля, расчет затрат на ввод новой структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой».
Постановка системы мотивации персонала холдинга
Внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц холдинга, выявление основных принципов и критериев оценки результатов персонала.
4
Анализ дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации
Оплата внешним консультантам, приобретение дополнительных технических средств, оплату услуг по подбору персонала и прочие расходы.
5
Обсуждение предварительного варианта с владельцами бизнеса
Решение вопроса действительной необходимости реструктуризации, внесение изменений, поправок, дополнений в проект реструктуризации
6
Подготовка повторного проекта реструктуризации и повторное согласование его с собственниками организации
Утверждение проекта реструктуризации :
- предоставление проекта организаторам реструктуризации;
- согласование и утверждение окончательного варианта реструктуризации.
7
Расчет эффективности проекта реструктуризации
Расчет финансовых показателей для сравнения ситуаций до и после реструктуризации, определение рыночной стоимости компании до и после реструктуризации.
Теперь имеет смысл остановиться подробнее на каждом из этапов реструктуризации холдинга ЗАО «Жилищный капитал».
На первом этапе реструктуризации проводится ликвидация отдела маркетинга материнской компании. На этом этапе проводятся такие мероприятия как:
1. Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга. Сюда входят:
а) подготовка документации по ликвидации отдела ( документация о движении денежных средств, расходах на ликвидацию, движение персонала, расторжение договоров аренды помещений и.т.д.);
б) внесение изменений в первичные документы (изменение Устава ЗАО «Жилищный капитал», изменение положения об организационной структуре компании и составе кадров);
в) оформление документов по прекращению деятельности отдела маркетинга (приказы, распоряжения).
2. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:
а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;
б) проведение бесед с каждым из сотрудников.
3. Решения о кадровых перестановках. Таковыми являются:
а) перераспределение должностных обязанностей между сотрудниками, перевод сотрудников с одних участков работы на другие в зависимости от степени их квалификации;
б) сокращение штата (при условии нежелания сотрудников переучивать, осваивать новые навыки работы);
На втором этапе реструктуризации компании «Жилищный капитал» проводится восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами. Здесь проводятся такие мероприятия как:
1. Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами. Сюда входят :
а) подготовка документации о создании управления маркетингом и рекламой(приказы, сметы затрат, документация о движении персонала и.т.д.);
б) внесение изменений в первичные документы ( изменение Устава компании, положения об организационной структуре и составе кадров);
в) оформление документов о начале функционирования управления маркетинга и рекламы в составе отдела по управлению проектами (приказы, распоряжения).
2. Подготовка нового макета организационной структуры материнской компании. После проведенной диагностики организации деятельности и структуры компании выяснилось, что имеется ряд факторов, затрудняющих значительно процесс работы материнской компании, а,следовательно, и всего холдинга, которые были описаны во второй главе. Поэтому предлагается новый вариант группировки структурных единиц, который обеспечит бесперебойный и эффективный ход работы компании. Макет новой организационной структуры главной компании представлен в приложение 5. Структурное преобразование таким образом обеспечит четкую, стабильную, логическую работу структурных единиц организации. Согласованная работа управления по маркетингу и рекламе и управления проектами, подчинение одному и тому же руководителю отдела помогут обеспечить устранение «узкого» места в процессе организации проекта строительства. Управление маркетинга после проведения маркетинговых исследований будет незамедлительно предоставлять информацию об исследованиях рынка недвижимости или анализ какой-либо конкретной ситуации по конкретному объекту. После чего управление проектами сможет не теряя времени детализировать и корректировать, если необходимо, запланированную инвестиционную программу генеральным директором и управлением по развитию проектов и далее, оформляя ее в письменном виде, предоставлять на рассмотрение, корректировку и утверждение генеральному директору. После утверждения программы строительства все запланированные проекты пускаются в ход. Таким образом, избегаются проблемы, касающиеся простоя информации по маркетинговым исследованиям у генерального директора, что являлось абсолютно бессмысленным, так как на этом этапе было сложно принимать какие-либо решения, возможно было только лишь дать оценку проведенным маркетинговым исследованиям. С новым ходом организации работы в компании избегаются такие негативные факторы как: задержка начала строительства объектов, обман покупателей квартир, разрешение конфликтов с контрагентами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
