Рефераты. Разработка организационного проекта предприятия по повышению эффективности бизнеса






Также как и процесс изготовления хлеба, процесс изготовления тортов начинается с получения ингредиентов, каких используется гораздо больше, чем для изготовления хлеба. Снабжение также обеспечивает менеджер по снабжению магазина. Заявку формирует начальник кондитерского цеха.

Следующим этапом является замешивание ингредиентов в соответствии с технологией производства и выпечка коржей. Параллельно данному процессу происходит процесс изготовления прослойки. Далее прослойка и коржи соединяются, украшаются.

Контроль качества должен производится на каждом этапе производства товара. Неоптимально выбранный температурный режим для выпечки обусловит разломы на корочке, нерпопекание, непривычный цвет, вкус, неправильное формование – мы не увидим товар привычной формы и веса, закваска и замес – технологическая основа, благодаря которой наш товар имеет вкус, цвет, пищевую и энергетическую ценность, пористость.

Т.е. в процессе выпечки хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий контролируемыми параметрами, подлежащими мониторингу, определяющими их качество, являются масса, объем, время и температура.

Производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий осуществляться как на оборудовании ведущих зарубежных фирм «Бэпэкс –ХУТТ», «Антон Олерт» (Германия), «Реон» (Япония), так и на отечественном оборудовании.

К сожалению, на радость нашим конкурентам, у продукции производимой ООО «Изабелла-плюс» есть существенные минусы, которые дают возможности роста конкурентоспособности товара других предприятий. Основными недостатками у большинства товаров, является низкий срок реализации и отсутствие упаковки.

Возможности повышения конкурентоспособности товара и предприятий в целом на основе анализа рыночной ситуации и основных конкурентов приводится в таблице 3:


Таб.3.Анализ отличительных особенностей конкурентов

Характеристика товара

Конкуренты

1.ООО «Изабелла плюс»

2. ООО «Даханаго»

3

1

2

3

4

Качество

+

-


Отличительные преимущества

Управление технологическим процессом

-/+

+


Используемые технологии

-

+


Используемое технологическое оборудование

-

+


Используемые сырье, основные материалы

+

-


Формирование ассортимента

-

+


Производственный персонал предприятия

Меньше

Больше


Наличие стандартов продукции и производства

Сертификат качества;

Сертификат безопасности

Сертификат качества;

Сертификат безопасности


Цена на продукцию

Среднее

Выше среднего


Продажи

Опыт продаж на экспорт

нет

Нет


Объем продаж

меньше

Больше


Условие оплаты проданного товара

Нал

Нал,инкасс,без нал.



Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия


Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволит нам выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что мы должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает нам рынок.

В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на таб. 5: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.


Таб.4. Матрица SWOT


Возможности

Угрозы

Сильны стороны:

1.Опытные и предприимчивые руководители;

2.Уникальные высококачественные продукты по средним ценам;

3.Использование органического сырья, экологически чистых натуральных ингредиентов;

4.Квалифицированный, хотя и малочисленный штат. Низкая текучесть кадров;

5.Постоянные усилия по обеспечению высокого качества поставляемых продуктов.

СиВ:

1.Добавление сопутствующих товаров;

2.Оригинальное имя и упаковка;

3.Постоянно увеличивающийся доход потребителей увеличивает спрос;

4.Расширение ассортимента;

5. Выход на новые рынки или сегменты рынка;

6.Расширение производственной линии;

СиУ:

1. Недостаток спроса;

2.Отказ регулирующих органов в получении необходимых разрешений;

3. Возможность появления новых конкурентов;

4. Изменение потребностей и вкуса покупателей;


Слабые стороны:

1.Небольшой размер фирмы может ограничить ее возможности;

2.Отсутствие осведомленности и канала в общенациональном масштабе;

3.Если уйдут ключевые сотрудники возникнет большая проблема;

4.Ограниченные по сравнению с крупными компаниями ресурсы могут ограничить возможность роста;

5.Отсутствие упаковки

СлВ:

1.Технологические достижения позволяют хлебопекарням достигать уровня экономии, присущего крупным конкурентам;

2.Высокие стандарты, регулируемые ГОСТами, устраняют конкуренцию со стороны компаний-однодневок.

СлУ:

1.Возрастающее конкурентное давление;

2.Неблагоприятные демографические изменения;

3. возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.




Выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.