Руководители подразделений — действительно главные менеджеры. В них существует большая потребность, хотя все же они относительно новы в мире, который ранее состоял из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует "интегральных" людей, т. е. способных работать в одной команде с другими людьми.

Управление подразделениями открывает новые возможности развития менеджмента, потому что позволяет интегральным менеджерам, или предпринимателям, "делать карьеру" наряду с еще преобладающими функциональными менеджерами. Функциональный менеджер может "вырасти" в специализированном секторе, а позднее может быть повышен в должности, став интегральным менеджером, но прихватив с собой "груз" функционально-ограниченного прошлого. Что касается интегрального менеджера, то он имеет межфункциональные обязанности с самого начала или как менеджер, связанный с проектами, или как менеджер подразделения, что позволяет ему подняться до верхней ступени предпринимательской структуры более естественным путем. Существует также промежуточная форма, в которой карьера менеджера связана с работой в последовательном ряде различных функциональных отделов. Преимущества здесь заключаются в том, что когда такой менеджер занимает высшую ступень в своей карьере, он знает работу некоторых отделов изнутри, он научился видеть их "насквозь". Но есть и недостатки: этот менеджер ранее не обладал действительной интегральной ответственностью. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров, которая дает возможность руководству подготовить собственных преемников, что по-прежнему является главной задачей каждого менеджера.

В общем, управление подразделениями наиболее эффективно в плоских организациях. Оно связано с ограничением сферы вертикальной мобильности, что может быть компенсировано путем усиления горизонтальной мобильности менеджеров подразделений, выступающей инструментом развития менеджмента, который все еще слабо используется.

Преимущество управления подразделениями заключается в том, что подразделения могут принять на себя многие оперативные задачи, освобождая от них высших менеджеров, что позволяет им посвятить себя всецело решению стратегических задач, которыми он, в конце концов, и должен заниматься. Однако это означает, что высшие менеджеры должны признать, что ошибки возможны, и воздерживаться от вмешательства в работу предпринимательского подразделения. Это весьма трудная задача для многих высших менеджеров.

В таких ситуациях руководству предлагается определить круг своих задач в децентрализованной организации. В функциональной организации никто не сомневается, что руководитель должен собирать все "струны" функциональных связей воедино. Он не может позволить себе осуществлять управление на расстоянии. Но в децентрализованной организации высшее руководство должно осознать, что очень важно и жизненно необходимо воспринимать менеджеров подразделений серьезно и обращаться с ними как с равными. Ниже предлагается список задач высших менеджеров.

·                    Формулировка и определение миссии и кредо фирмы в целом, а также ее целей.

·                    Утверждение стратегических планов подразделений и их бюджетов на основе единого потока доходов всей фирмы. Другими словами, поток доходов распределяется централизованно на основе стратегических плановых предложений со стороны подразделений и фирмы в целом. Тот факт, что подразделение вносит значительный вклад в поток доходов, автоматически не дает ему право на существенные инвестиционные ресурсы.

·                    Ответственность за программу развития менеджмента.

·                    Ответственность за связи корпорации.

·                    Разработка основного направления и условий, необходимых для работы подразделений и общих служб. Это должно быть сделано достаточно сдержанно, в противном случае возникнут проблемы с управлением подразделениями. Однако такие вопросы, как политика в области трудовых соглашений, административная структура организации и электронная система обмена данными должны разрабатываться для компании в целом.

·                    Высшее руководство должно осуществлять функцию контроля как за подразделениями, так и за другими отделами и действовать как третейский судья в решении текущих производственных и стратегических вопросов.

·                    Наконец, что особенно важно, высшее руководство ответственно за создание соответствующего климата, при котором синергия может достичь высших пределов.

Иногда руководство выступает посредником в спорах между менеджерами подразделений (которые поглощены решением своих проблем и стремятся к достижению намеченных результатов), менеджерами главного офиса (которые занимаются экспертизой и усовершенствованием работы фирмы) и менеджерами общих служб (цель которых — повышение эффективности). Управление подразделениями требует четкого распределения ролей между высшим руководством, субпредпринимателями, специалистами главного офиса корпорации и общих служб. Задача руководства состоит в том, чтобы поддерживать такое распределение ролей.

Предпосылкой успеха применения управления подразделениями является искреннее желание со стороны руководства компании добиться реальной децентрализации. Новую роль высших менеджеров можно определить следующими ключевыми словами.

Табл. 1 Роль высших менеджеров в децентрализованных организациях.

Итак, управление подразделениями требует реального стремления к делегированию полномочий, а без радикальной переориентации стиля руководства оно обречено на провал. Управление подразделениями может быть успешным, если руководство обладает достаточной уверенностью в себе в осуществлении процесса децентрализации. Управление подразделениями нуждается в сильном руководстве, которому на первых порах придется "вести" за собой подразделения.

Соотношение между независимостью и взаимной зависимостью подразделений может быть также рассмотрено с точки зрения синергии. Синергия — позитивный эффект комбинирования отдельных частей: соединяя все вместе, можно сэкономить деньги или повысить качество, или выпустить большее количество продукции. Внутри фирмы может существовать четыре различных типа синергии.

(а) Эффект масштаба, или функциональная синергия, возникает в результате широкомасштабных операций. Например, выпуск больших партий товаров на предприятии, организация больших отделов сбыта, которые могут продавать большое количество подобных товаров в одно и то же время, разветвленная система логистики. Когда говорят о синергии, обычно имеют в виду функциональную синергию.

(б) Эффект интеграции, или целевая синергия. Это относится к преимуществам, получаемым одним подразделением в процессе разработки, производства или продажи определенного товара. Целевая синергия, таким образом, противоположна функциональной синергии.

(в) Эффект "букета" преимуществ означает, что целая "связка" разнообразных товаров и услуг или соглашений об оптовых поставках гораздо более привлекательнее, чем простая сумма отдельных частей.

(г) Синергия конгломерата означает, что чем больше подразделений, тем шире распределяется риск. Например, диверсификация компании "Unilever" с целью производства косметики, вероятно, имела несколько преимуществ: постоянный эффект масштаба и некоторый эффект "букета" преимуществ главным образом конгломератного характера, потому что для "старой" компании весьма заманчиво вкладывать капитал в новые растущие рынки. Слово "синергия" на самом деле еще имеет некоторую связь с проведением стратегической политики. X. Ансофф, который ввел в науку управления этот термин, выделяет:

·                    синергию сбыта — это преимущества одной организации сбыта с точки зрения коллективного распределения, маркетинга и рекламы;

·                    производственную синергию — использование производственных мощностей, организация процесса обучения, общих закупок, экономия на накладных расходах;

·                    синергию инвестирования — общее использование земельных участков, зданий;

·                    синергию управления — обмен опытом, обмен менеджерами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15