Концепция управления подразделениями содержит шесть принципов:

·                   децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

·                   организационный проект, ориентированный на потребителя;

·                   внутреннее предпринимательство через дерегулирование;

·                   децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности;

·                    регулирование внутренних отношений на контрактной основе;

·                    синергия (сотрудничество и взаимодействие) стратегического управления, корпоративная культура и концепция "самоизучающей" организации.

Эти принципы применяются для того, чтобы решать следующие задачи:

·                    использовать стратегию корпорации, нацеленную на активные действия. Для этого надо сделать все возможное, чтобы действовать на рынке быстрее, оперативнее реагировать на его изменения, создавая мобильные, способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка предпринимательские подразделения;

·                    нацеливать персонал корпорации на нужды потребителя, стимулируя поведение, ориентированное на потребителя или, точнее, поведение, направленное на удовлетворение запросов потребителя;

·                    расширять возможности высшего руководства в решении действительных задач корпорации;

·                    оптимизировать функции обеспечения и обслуживания компании.

Соединение разработки стратегии компании и ее осуществления приводит к созданию подразделений, которые в наибольшей степени ориентированы на группы потребителей и которые могут работать быстро и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть наилучшим образом приспособлены к стратегии маркетинга. А стратегия маркетинга в свою очередь может способствовать оптимальному использованию возможностей этих функциональных видов деятельности.

В условиях функциональной структуры компании отдел сбыта устанавливает связь с рынком. Если требуется другой товар, отличный от стандартного, то это приводит к сложным формам консультаций, в которых ответственность четко не установлена, а процесс принятия решений занимает большой период времени. А между тем потребитель может найти другого продавца. Управление независимыми хозяйственными единицами предполагает, что учреждаемые подразделения (с точки зрения особых групп потребителей) функционально совершенны (имеется в виду то, что они охватывают все необходимые функции). Таким образом, они создают условия, благоприятные для быстрого принятия решений.

Необходимые условия для успешного применения управления подразделениями, на мой взгляд, следующие.

1        Предпринимательские единицы (подразделения) должны иметь ясную, точную миссию. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом (но ни в коей мере не препятствовать конкурентной борьбе с фирмами-конкурентами). Кроме того, подразделение будет представлять собой цельную команду тогда, когда у него будет конкурентный, убедительный и конкретный план. Банальности (высокое качество, отличное предприятие и т. д.) не достаточны для этих целей.

2        Не должно быть никаких промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система управления подразделениями построена на контрактных взаимоотношениях между хозяйственными единицами и руководством и распадается при прекращении контрактных отношений. Ни в коем случае не следует вмешиваться в эти отношения. Прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность руководству устанавливать связь с подразделениями непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.

3        Подразделениям следует иметь необходимую контрактную свободу. По мере необходимости основные условия и положения контрактов, заключаемых с потребителями (которые обслуживаются несколькими подразделениями корпорации), будут составляться самими хозяйственными единицами. Контрактная свобода применяется в первую очередь для осуществления закупок и продаж товаров, т. е. она необходима для внешних контрактов. Во вторую очередь контрактная свобода нужна для установления отношений со службами обеспечения самой компании.

4        Такие важные функции, как маркетинг, сбыт и закупка, производство товаров, должны выполняться подразделениями корпорации до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии.

5        Подобное относится и к функциям обеспечения, связанным с логистикой и контролем качества, и к административным функциям управления (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой компании, управление хозяйственными делами, и т.д. ). Например, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализовано.

6        Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров (что очень важно) и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении.

7        Компания должна иметь реальную стратегическую систему управления, т. е. она должна применять не только хорошие методы планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении.

8        В корпорации должна быть хорошо разработана информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении и штат бухгалтеров в подразделениях, способных интерпретировать эти цифры. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства.

9        Эффект синергии достигается с помощью стимулирования, "всеохватывающего" стиля управления, который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах между руководством и подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. Все это требует развитой корпоративной культуры.

10      Должна быть создана система управления, которая продолжает функционировать, когда возникают конфликты между подразделениями, а также между подразделениями и центральным аппаратом компании.

Все это говорит о том, что управление подразделениями должно быть радикальным процессом: никаких половинчатых решений, нужна смелая передача полномочий, несмотря на попытки делать все централизованно. Не должно быть никаких отклонений. Руководство должно занять четкую, определенную позицию по отношению к независимым подразделениям. Для достижения синергии стратегическое управление, соответствующая корпоративная культура и развитие принципов "самоизучающей" организации должны заменить регулирование и детальный контроль.

Компания может быть разделена на хозяйственные единицы (подразделения) различными путями. Выбор критерия, на котором строится вся система управления, всегда определяется желанием приблизить подразделения к потребителям. Иногда результат проявляется в создании организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывается, производится и продается подразделением. Иногда создаются подразделения, рассчитанные на особые группы покупателей, например на потребителей конкретных профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения.

Корпорация делится на региональные подразделения, в которых каждый региональный директор-предприниматель ответственен за уровень прибыли от деятельности предприятия в районах, закрепленных за ним.

1.2 Принципы формирования организационной структуры, ориентированной на потребителя

Во всех случаях цель управления предпринимательскими подразделениями заключается в том, чтобы установить связь непосредственно с целевыми группами на рынке. Это проблема совершенствования организационной структуры, так же как и проблема оптимизации поведения менеджеров и рабочих.

Когда мы пытаемся проектировать деятельность рыночно ориентированной компании, мы сталкиваемся с проблемой определения, что такое рынок? Термин "рынок" можно трактовать по-разному. Что мы имеем в виду, когда противопоставляем подростковый рынок взрослому? Или особую группу потребителей — потребителям вообще? В этих случаях "рынок" означает потребительские группы или целевые группы, как мы их называем. Если целевые группы выступают доминирующим фактором, то компания должна иметь для каждой целевой группы соответствующее предпринимательское подразделение.

Однако рынки не всегда являются специализированными группами потребителей. Каждый потребитель покупает разные товары и очень часто существует связь между самими товарами (например, с точки зрения дизайна или размера, формирующих некую систему). Поэтому в этих ситуациях необходима полная информация о локальных рынках. Более того, хорошее обеспечение сбыта и организация обслуживания должны быть всегда на высоте. Наилучшей организационной формой в таком случае будет создание региональных предпринимательских единиц.

Подразделения с ответственностью за прибыль могут быть учреждены либо в соответствии с целевыми группами, либо как региональные, либо по принципу продуктовых групп. При этом учитывается лишь один критерий: каким образом потребитель желает, чтобы его обслуживали?

В любом случае, прежде чем выбрать форму организации с независимыми хозяйственными подразделениями, следует определить сферу деятельности каждого подразделения, чтобы не допустить различного рода дублирования. Каждое подразделение будет отвечать за конкретные продукты на определенных рынках. Проблема, связанная с разделением функций, относится как к стратегическому управлению, так и к управлению подразделениями. Поэтому очевидно, что желательно осуществить такое распределение деятельности, которое отвечало бы стратегическим интересам компании и способствовало бы совершенствованию ее структуры.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15