Следует отметить, что результаты внедрения новой структуры проявляются обычно через 1-3 года, а положительные в т.ч. экономические изменения в подразделении планируются следующие:

1. Возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями и отделами, что позволит координировать планы и графики поставок оборудования потребителю.

2. Выгода от новой структуры будет заключаться в более глубоком охвате региональных рынков. Представительства смогут реализовать стратегию концентрации на региональных рынках и на наиболее предпочтительных сегментах этих рынков, определяя для себя приоритетные направления.

3. Больший охват рынка приведет к увеличению показателей прибыли по регионам, в результате чего компания увеличит свою прибыль.

4. Создание мощных систем маркетинга.

5. Развитие современной интегрированной информационной системы управления.

6. Разработка новых концептуальных и практических решений, встающих перед компанией, на базе углубленного комплексного анализа перспектив ее развития.

7. Создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка.

8. Формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации.

9.Формирование имиджа и организационного поведения корпорации.

10. Повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджетного учета и контроля издержек производства и сбыта.

11. Возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат.

12. Рациональное построение финансово-экономических и маркетинговых функций в системах управления подразделениями.

13. Более тесный контакт с клиентами.

14. Обеспечение более эффективной адаптации корпорации и ее субъектов управления к динамике внешних факторов окружающей рыночной среды.

15. Защита от потерь при не оплате или несвоевременной оплате дебиторами за поставленной им товар.

16. Защита от упущенной выгоды от потери клиентов.

17.Поддержание на складе достаточного ассортимента ликвидного.

18.Защита от потерь, связанных с отсутствием или недостаточностью непредвзятого контроля продаж.

Рис. 6 Прогноз роста продаж

В результате внедрения разработанной структуры, мы рассчитываем получить эффект роста объема продаж (по всем трем группам, причем % увеличения зависит от сложности оборудования, менее сложное оборудование пользуется повышенным спросом.)

На рис.6 приводится прогноз роста продаж на 2007-2009 г.г.

Также, особо важное значение для нас имеют клиенты. Мы их делим на три категории в зависимости от количества закупок или обращений к нам.

а) Потенциальные: клиенты которые обращались к нам, но еще не приобретали оборудование.

б) Реальные: этот тип клиента характеризуется приобретением нашего оборудования (нечастому)

в) Постоянные: это лояльный клиент, который доверяет нам и охотно приобретает нашу продукцию.

На рис. 7 показаны прогнозы увеличения клиентской базы в 2007-2008 г.г.

Рис.7 Прогнозирование увеличения клиентской базы

Без клиентов не возможно благополучие организации.

Мы изменим подход, мы привлечем к себе новых клиентов и проанализируем работу со "старыми". Предложим более эффективные схемы работы с нами, наш девиз: услышать что именно желает клиент, и предложить ему именно необходимый товакр.

Наша цель по работе с клиентами-стремиться к тому, чтобы потенциальные и реальные переходили в категорию постоянных. Кроме того, не останавливаться на достигнутом, а привлекать новых клиентов.

Заключение

Следует отметить, что введение системы управления подразделениями может столкнуться с рядом трудностей. Многие полагают, что управление подразделениями приводит к большому числу консультаций (что считается его недостатком).

Некоторые высшие менеджеры с сомнением относятся к возможностям управления подразделениями, так как они боятся, что компания станет неуправляемой. В этом отношении они переоценивают степень контроля в функциональной организации. Так, если совершается ошибка в такой организации, то очень трудно точно определить, кто за нее отвечает. Каждый старается сделать другого "козлом отпущения". Именно управление подразделениями создает тот тип ответственности, который способствует повышению степени управляемости. Оценивая все вышесказанное, мы утверждаем, что управление предпринимательскими единицами решительно увеличивает управляемость фирмы. Более того, полнота ответственности является также достоинством системы управления подразделениями. Преимущества новой системы управления связаны с расширением возможностей предпринимательства и ростом эффективности:

-               улучшается качество принимаемых решений и сокращается сам процесс принятия решений;

-               ослабевает тенденция к компромиссу (всякое решение лучше компромисса);

-               высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;

-               появляется уникальное средство для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;

-               появляется более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы (как сказали в одной компании, управление подразделениями ведет к упрощению процесса управления и выработке дальновидной стратегии);

-               управление подразделениями может привести к экономическому росту путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому, как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем нескольких больших.

 Эффект роста путем "расщепления" достигается многими компаниями, особенно в отраслях высоких технологий и сфере услуг.

Большинство из компаний утверждает, что управление подразделениями увеличивает их гибкость. То же самое относится к аргументам, связанным с ускорением принятия решений, широким внедрением инноваций, с тем, что менеджеры получают больший простор для инициативы и творчества.

Управление подразделениями в отличие от централизованных компании, имеет дополнительные преимущества: проводится более четкая продуктовая политика, исследования и разработки в большей мере ориентированы на рынок, процесс производства ближе к маркетингу, что заставляет менеджеров больше ориентироваться на особые потребительские запросы.

Корпорации, которые ввели систему управления независимыми хозяйственными единицами, утверждают, что эта система значительно расширила возможности использования мотивации, и мы действительно склонны рассматривать это как реальное преимущество.

Недостатки нового стиля управления проявляются в потребности в координации работы подразделений и в контроле корпоративной синергии. С другой стороны, подразделения осуществляют и функциональную координацию. Итак, осуществление координации и решение синергических задач связаны как с выигрышами, так и с потерями. Но очевидно, что баланс должен быть положительным.

Недостатки, о которых уже упоминалось, сводятся к следующим положениям:

- может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;

- могут быть потери эффекта синергии между подразделениями;

- существует опасность того, что может произойти распад "объединенного фронта" по отношению к внешней среде фирмы;

- объем работы в одном подразделении может быть существенно больше, чем в другом;

- дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами (подразделениями) корпорации может увеличиться;

- существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными. Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.

Основной мотив перехода к управлению подразделениями будет зависеть от способа, с помощью которого компания сможет наиболее органично вписаться в динамично развивающуюся внешнюю среду. Такие взаимосвязи требуют децентрализованного предпринимательства, которое (и я в этом твердо уверен) является удобным предлогом для того, чтобы в компаниях было введено управление подразделениями. Поэтому преимущества, о которых мы говорили, следует рассматривать как дополнительные дивиденды, а недостатки — как задержки в развитии, которые должны быть со временем ликвидированы. Решение о введении управления подразделениями не следует принимать на основе этих временных "за" и "против".

Список литературы

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание. "Вильямс", 2007 г.

2. Платонов Д.И., Менеджмент (конспект лекций в схемах).-М.: Издательство ПРИОР, 2006 г.

3. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия под ред.Шеметова П.В.-М.: ИНФРА-М, 2001г.

4. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин Менеджмент организации. Учебное пособие под редакцией - М.: Инфа-М, 2002г.

5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М. ГАУ, 2003 г.

6. Исаева Е.Д. проектирование организационной структуры управления.-СПБ.: Пранмевро, 2005

7. Моргунова Е.Б., Модели и методы управления персоналом-М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001г.

8. Румянцева З.П., Общее управление организацией теория и практика-М.:ИНФРА-М, 2007 г.

9. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В., Основы управления персоналом.-Ростов н/д: "Феникс", 2001 г.

10. Шекшня С.В., Управлением персоналом современной организации.-М., 1996 г.

11. Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.-М.: ИНФРА-М, 2000 г.

12. Менеджмент, под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15