Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.) После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле. Автор считает, что этот метод хорошо применять на крупных производствах нашей страны.
Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.
А вот этот метод, по мнению автора, не приживется в Республике Молдова, в виду нашей ментальности - изучение социальных контактов, у нас происходит без отрыва от производства.
Автор рекомендует высшему и среднему звену менеджмента “Gantala” S.R.L. испробовать на себе все эти методы. Это несомненно расширит их кругозор и проффесиональные навыки.
Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.
Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.
Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.
Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.
Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.
В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.
3.2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: СТИМУЛИРОВАНИЕ,
МАТЕРИ-АЛЬНОЕ ПООЩЕРЕНИЕ И НЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ
СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ.
Мотивы человеческой деятельности
Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует направляет его действия к поставленной цели.
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со- стояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при- обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.
На предприятии “Gantala” S.R.L. обеспечивается минимальный уровень удовлетворения потребностей. Автор рекомендует повысить этот уровень до нормального и сделать это как можно быстрее.
При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать.
Интересы классифицируются следующим образом:
1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.
2. По направленности — на деятельность или на результат.
3. По широте — концентрированные и распределенные.
4. По устойчивости — длительные и кратковременные.
Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. - stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных ). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре- зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко- торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.
Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут- ренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи- ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа- ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю- т получение прямых (дополнительное свободное время, позво- ляющее заработать в другом месте). Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо- лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла- готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); суб- ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности нег; психология коллективных действий.
Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по- рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.
Поэтому автор рекомедует менеджменту “Gantala” S.R.L.,как и другим предприятиям применять не только экономические стимулы, а действоать комплексно и разумно, внимательно следя за реакцией на свои стимулы.
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри- мер информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.
Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.
Концепция стимулирования
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро- совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы- вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за- висимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность жела- тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные- - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина- ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль- таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака- зания.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
