Появление новых структур организаций, новых методов управления, рациональной кадровой политики тесно связаны с тем, что организация может эффективно работать, лишь постоянно подстраиваясь под изменения внешней среды. Даже стратегия организации может спонтанно формироваться, как адаптивная ответная реакция на внешние обстоятельства. В свою очередь, стратегия предприятия определяет кадровую политику, которая призвана создать конкурентное преимущество предприятию. Поэтому кадровая служба должна создавать конкурентные преимущества компании путем повышения уровня ответственности её работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная и адаптивная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамическим условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Наряду с этим, необходимо наращивать человеческий потенциал предприятия, содействуя росту профессиональной компетентности работников, так как разрыв между требованиями рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных знаний и навыков у всего персонала предприятия.
Для реализации любого проекта нужны людские резервы. Если работники недостаточно подготовлены, то проект будет выполнен некачественно или вовсе провалится. Таким образом, только квалифицированные работники способны обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень доходов. А вот каким образом мы подбираем и принимаем работников, определяет тип кадровой политики. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры, может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Таблица "Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике" характеризует существенные отличия, присущие различным типам кадровой политики (см. Приложение 1).
Рассматривая различные виды кадровой политики, различные стратегии, которые на нее влияют, можно прийти к выводу: что хорошо для одной организации, может плохо работать в другой из-за несоответствия её стратегии, культуры, стилю руководства, технологии или рабочим процессам. Для эффективной работы организации и достижения ее целей все функции кадрового менеджмента должны интегрироваться вокруг управленческой вертикали. Должен появиться стратегический уровень в управлении человеческими ресурсами, должна сложиться система менеджмента, ориентированная, в первую очередь, на развитие человеческих ресурсов предприятия. Практически переход к модели "УЧР" для формирования кадровой политики предприятия означает существенно иные ориентации, нежели при работе в традиционной модели - "управление персоналом":
- в отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации;
- обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;
- ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовывать такую политику;
- если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшения качества условий труда;
- если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации;
- новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. 30
При управлении человеческими ресурсами формируется активная рациональная кадровая политика, при которой необходимо выстраивать разветвленную систему организационной коммуникации, обеспечивающую многосторонние связи внутри предприятия. Это связано с тем, что информация о возможных кадровых перемещениях, назначениях и мероприятиях должна быть открытой, что препятствует порождению слухов и, тем самым, поддерживает благоприятный психологический климат в коллективе, снижает вероятность возникновения конфликтов. Хорошо налаженная коммуникация способствует и более эффективной работе организации в целом, так как поступает неискаженная информация о проблемах, возникающих в производстве, и принимаются меры для их устранения.
Исследователи отечественного бизнеса отмечают повышение значимости качества организационной коммуникации, от которого зависит организационное поведение сотрудников. С этим же связывается функционирование других процессов управления персоналом; подбора и приёма на работу, развития оценки коммуникации. Указывают на возрастание значимости коммуникации в управлении. На это воздействует увеличение уровня информации современных предприятий и ускорение перемен во внешней среде их деятельности. Поэтому повышение её эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.
При управлении человеческими ресурсами и активной кадровой шитике возникает необходимость в практике делегирования полномочий годчиненным. Делегирование - это средство, при помощи которого уководство распределяет среди сотрудников задачи, которые необходимо мполнить для достижения целей всей организации, поэтому делегирование редусматривает четкий обмен информацией, принцип соответствия между полномочиями и ответственностью, и положительные стимулы. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее, и должна подкрепляться системой стимулов. Поэтому необходимо использовать системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности (знания, умения, навыки, которыми реально владеет работник).
Особое внимание необходимо уделять системе адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда. В этом помогают такие кадровые мероприятия и программы, как индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров. В свою очередь, эти мероприятия осуществляются на основе оценки результатов труда персонала. Оценка труда является информационно-аналитической базой для аттестации персонала.
Например, в одном из крупнейших отечественных холдингов АФК "Система", проводящем активную кадровую политику, решающая роль в оценке персонала отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт ответственность за результат их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представление, полученное им при постоянном общении с подчинёнными.1
Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается на линейных менеджеров, а значит, кадровая робота руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Соответственно у каждого линейного менеджера должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В её разработке активную помощь оказывают работники службы управления персоналом.
Управление человеческими ресурсами предусматривает контрактацию индивидуальной ответственности.
Традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.
При традиционном подходе к управлению персоналом наблюдается несоответствие целей работников и организации. Деятельность службы управления персоналом направлена на достижение компромисса между сотрудниками и организацией. Отсутствие стратегического уровня управления делает возможным проведение только пассивной и реактивной кадровой политики, при реализации которой всё внимание сосредоточенно на рядовых работниках. Кадровое планирование является реакцией на производственное планирование, между ними существует односторонняя связь. Затруднительны процессы развития и обучения персонала (отсутствие долгосрочных инвестиций). Сотрудники рассматриваются как факторы производства, что делает невозможным планирование индивидуальной карьеры. Структура кадрового менеджмента носит фрагментарный характер. При традиционном управлении персоналом слабо налажены горизонтальные связи, осуществляется вертикальное управление подчинёнными.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
