Друга форма оплати праці працівників - відрядна. При відрядній формі оплати винагорода прямо пов'язане з обсягом роботи, виконаної працівником (з «кількістю виробів»). Тому така форма найбільш популярна як стимулююча система оплати. Найбільш простий варіант системи укладається в тім, що годинна тарифна ставка робітника ділиться на норму виробітку - стандартна кількість одиниць продукції, що він, як очікується, повинен випустити за одна година. Тоді за кожну одиницю продукції, випущену понад таку норму, робітник одержує заохочувальну премію. Комісійних продавців - ще один приклад «прив'язки» винагороди до результату праці (у цьому випадку - до обсягу продажів).
Існує чотири основних фактори, які ми повинні проаналізувати, перш ніж вирішити, скільки платити працівникам. Точніше, потрібно буде врахувати наступні фактори: законодавство, профспілки, політика оплати й міркування справедливості.
Насамперед, існують закони, які впливають на розмір виплачуваної винагороди. Ці закони стосуються мінімальної оплати праці, оплати понаднормових, пільг.
Закони про трудові відносини й рішення суду також впливають на рішення про компенсації. Історично головним питанням у колективних договорах був розмір тарифних ставок. Однак важливе значення мають і інші питання, такі, як оплачуваний відпустка, надійність доходу (для галузей із сильними сезонними коливаннями), коректування відповідно до зміни вартості життя й різноманітних пільг, наприклад, охорона здоров'я.
Роботодавець повинен надати профспілці, куди входить працівник, письмове пояснення «лінії зарплати» роботодавця - графіка, що показує взаємозв'язок між видами праці й ставкою оплати. Профспілка також має право знати зарплату кожного із працівників - учасників колективного договору.
Ряд досліджень проливає світло на відношення профспілок до систем винагороди й виявляє типові «страхи» профспілок. Багато лідерів профспілкового руху бояться, що будь-яка система оцінки праці (така, як вивчення трудових операцій і витрат часу, або хронометраж) може стати інструментом для зловживань менеджерів. Вони схильні думати, начебто ніхто не може судити про реальну цінність роботи краще самих робітників. І вони почувають, що звичайні методи менеджерів - оцінка й ранжирування роботи з декількох компенсуємим факторів (таким, як «ступінь відповідальності») - можуть стати інструментом для маніпуляцій з метою обмеження або зниження оплати робітником. Напевно, один з висновків полягає в тому, що кращий спосіб заручатися підтримкою членів профспілки в оцінці праці - це попросити їх брати активну участь у процесі визначення відносної цінності роботи й справедливих ставок оплати цієї роботи. З іншого боку, менеджерам потрібно впевнитися, що їм не прийде відмовлятися від своїх прерогатив - наприклад, від права використати відповідну методику «оцінки праці» для визначення відносної цінності роботи. [28; 88]
Політика винагороди також впливає на те, яку зарплату платять і які пільги надають - адже політика задає основні орієнтири в декількох важливих областях. По-перше, чи хочуть бути лідером або послідовником у тім, що стосується оплати праці. Наприклад, політика якоїсь лікарні може укладатися в тому, щоб стартова зарплата медсестри була як мінімум на 20% вище переважної на ринку зарплати. Серед інших важливих питань, які звичайно передбачені в політиці, - принципи підвищення зарплати, підвищення й зниження по службі, політика оплати понаднормових і політика, що стосується оплати протягом іспитового терміну, під час служби в армії, виконання цивільних обов'язків і відпустки. Політикові винагороди звичайно розробляють директор по персоналу або директор по оплаті праці разом з вищим керівництвом.
Прагнення до справедливості - напевно, найважливіший фактор при визначенні рівня оплати. Існує два аспекти справедливості: внутрішній і зовнішній. Зовнішня справедливість означає, що оплата не повинна програвати в порівнянні з винагородою в інших організаціях - інакше буде важко залучити й утримати кваліфікованих працівників. Внутрішня справедливість означає, що кожний працівник повинен уважати свою зарплату справедливої в порівнянні з рівнем оплати інших працівників у тій же організації. Деякі фірми проводять опитування, щоб довідатися, як працівники сприймають систему винагороди на фірмі і як вони ставляться до неї. Звичайно в ході такого опитування працівникам задають питання начебто: «Наскільки задоволені оплатою праці?», «За якими критеріями проводилося останнє підвищення зарплати?» і «Які фактори, впливають на визначення розміру зарплати?».
На практиці процес визначення рівня оплати, що забезпечує справедливість із зовнішньої й внутрішньої точок зору, складається з п'яти кроків:
1. Досліджуйте, яку зарплату платять інші роботодавці за подібну роботу (щоб забезпечити справедливість із зовнішньої точки зору).
2. Визначите цінність кожного виду праці у Вашій організації за допомогою оцінки праці (щоб забезпечити справедливість із внутрішньої точки зору).
3. Згрупуйте аналогічні види робіт у розряди.
4. Визначите розцінки на роботи кожного розряду за допомогою ліній зарплати.
5. Підкоректуйте тарифні ставки.
Існують дві популярні альтернативи традиційній оцінці праці: оплата, заснована на кваліфікації й оплата, що зложилася на ринку.
При оплаті, заснованої на кваліфікації, платять за широту, глибину знань і навичок, які можна використати, а не за роботу, що у цей час доручили.
Друга основна альтернатива оцінці праці - оцінювати працю прямо на ринку. Для цього необхідно складання всеосяжної й чіткої посадової інструкції й потім порівняння цін на цей вид праці на ринку. Звичайно ж, до деякої міри всі системи оцінки праці в чомусь формуються ринком. Однак у більшості систем оцінки праці ринкові ціни довідаються тільки для відносно малої кількості «контрольних» видів праці. Інші види праці потім оцінюються в порівнянні з ними.
От чого можна чекати, на думку декількох експертів по оплаті праці.
По-перше, з ростом уваги до гнучкості й збільшення повноважень працівників у фірмах більшість традиційних посадових інструкцій і класифікацій видів праці без усяких жалів відправлять у сміттєвий кошик. Замість цього працівники одержать більшу волю: зможуть задовольняти потреби клієнтів таким способом, якої вони знаходять потрібним, і при цьому більший акцент буде робитися на оплаті відповідно до кваліфікації, а не тільки з виконаними обов'язками, викладеними в посадовій інструкції. Системи виміру й матеріальне стимулювання, як і зараз, будуть орієнтуватися на оплату з урахуванням поліпшення результатів.
Один з експертів також припускає, що, раз такі фірми, як IBM, самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепція плану, що зверху спускає, оплати може морально застаріти. Він говорить, що на певному етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні просто одержувати загальний бюджет на зарплату й потім установлювати рівні оплати для новачків, визначати, наскільки потрібно збільшити зарплату, вирішувати, коли неї збільшувати, і приймати всі інші рішення щодо грошової винагороди підлеглих.
Також буде зроблений акцент на оплату відповідно до поліпшення результатів і на нетрадиційні форми оплати (називані також «альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати, засновані на посадових інструкціях, оцінці праці й структурі зарплати, мають тенденцію до створення твердих приписань, відродженню ієрархії й регламентації поводження. У майбутньому (і в багатьох фірмах це майбутнє вже наступив) акцент перейде від оплати роботи до оплати внеску працівника в спільну справу. Таким чином, упор буде зроблений не на створення приписань і регламентацію поводження, а на заохочення участі й відданості справі, на винагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних або альтернативних систем оплати - оплата за компетенцію, або за кваліфікацію, різні види нагород «на місці», колективних стимулів і участь у доходах.
Розробка системи оплати праці менеджерів і фахівців багато в чому аналогічна розробці системи оплати для всіх інших працівників. Основна мета цієї системи та ж: залучити гарних працівників і підтримувати їхня відданість справі. Основні методи оцінки праці - наприклад, класифікація видів праці, ранжирування або бальна оцінка - практично настільки ж підходять для оцінки праці менеджерів і фахівців, як і для оцінки праці на виробництві або в канцелярії.
Все-таки для праці менеджерів і фахівців оцінка праці тільки частково дозволяє відповістити на запитання, як платити цим працівникам, тому що їхня праця по ряду ознак відрізняється від праці на виробництві або в канцелярії. По-перше, для праці менеджерів і фахівців якісні фактори, такі, як здатність міркувати й вирішувати проблеми, мають більше значення, чим для праці виробничих робітників або клерків. По-друге, існує тенденція платити менеджерам і фахівцям за їхні здатності - на основі результатів праці або того, що вони в принципі вміють робити, а не за «статичні» вимоги начебто «умов праці». Тому розробка систем оплати праці менеджерів і фахівців стає досить складною справою, де оцінка праці хоча й залишається важливої, але все-таки відіграє підлеглу роль у порівнянні з винагородою крім зарплати - бонусами, матеріальним стимулюванням і пільгами.
Плата за працю менеджера складається з п'яти складових: окладу, пільг, короткострокових стимулів, довгострокових стимулів і привілеїв.
Величина окладу менеджера звичайно залежить від значимості роботи людини для організації й від того, наскільки добре людина виконує свої обов'язки. Як і для інших видів праці, значимість роботи людини звичайно визначається шляхом дослідження праці, огляду окладів і коректування на основі цього рівня зарплати. Оклад - наріжний камінь плати за працю менеджера: адже інші елементи звичайно нашаровуються на нього, причому пільги, стимули й привілеї звичайно розподіляються в деякій пропорції від базового окладу менеджера.
Інші чотири елементи - це пільги, короткострокові й довгострокові стимули й привілеї. Короткострокові стимули придумані для того, щоб нагороджувати менеджерів за досягнення короткострокових цілей (звичайно в рамках одного року). Ціль довгострокових стимулів - нагородити людини за роботу протягом тривалого проміжку часу (наприклад, за збільшення частки ринку або щось подібне). Привілеї починаються там, де кінчається сфера пільг. Звичайно вони надаються тільки обмеженій кількості керівників залежно від їхнього положення в організації й, можливо, від їхньої минулої діяльності. Привілею містять у собі користування приналежній фірмі автомобілями, яхтами, спеціальними їдальнями для керівників.
У платі за працю менеджерів звичайно більший упор робиться на стимулювання результатів, чим у системах оплати інших працівників: адже результати роботи організації скоріше безпосередньо відображають внесок керівників, чим працівників нижнього ешелону.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
