Перш за все в процедурі відбору чинників для моделі ми визначилися з тими, які по запропонованих критеріях (коефіцієнту детерміації і статистиці Малловса) є значущими. В даному випадку це всі чинники. Коефіцієнт детерміації достатньо високий і дорівнює 98,8722 %.

Як видно з машинограми при коефіцієнті детермінації з чотирма чинниками краще ніж у інших варіантах спостережень чинників, та й середній квадрат помилок у моделі з чотирма чинниками суттєво менший.

Рівняння моделі виглядає таким чином:

Y = –9626,3 + 35,8935 × X1 + 5,53365 × X2 – 238,491 × X3 + 653,13 ×X4

Позитивно на функцію вплинули такі чинники, як: заробітна плата, середній стаж та рівень автоматизації, негативно – рівень кваліфікації.

В цілому модель є значущою (F-Ratio = 416,44, це більше, ніж 4). Таким чином, маємо модель залежності якості продукції від заробітної плати (Х1); середнього стажу (Х2); середньої кваліфікації (Х3); рівеня автоматизації (Х4), причому пропонована модель описує 98,8722 % генеральній сукупності результативного чинника. Виходячи з критерію Стьюдента, найбільший внесок у модель вносить Х1, тобто на підвищення якості продукції найбільше впливає підвищення рівня заробітної плати.

Таким чином, на підприємстві можна впровадити гнучку і стимулюючу оплату праці, що дозволяє також задовольнити матеріальну зацікавленість працівників.

2.3.4 Визначення рівня мотивації і привабливості праці

Критерієм оптимальної мотивації є прагнення до того, щоб керівництво і співробітники були задоволені. Мотивацію можна розділити на матеріальну, трудову і статусну.

Рівень ефективності господарювання в більшому ступені обумовлюється відповідністю виконуваної роботи мотивам і потребам працівників, тобто привабливістю їхньої праці. Для оцінки привабливості на ХКБД використаємо визначену сукупність соціально-економічних показників, що відповідають матеріальній, трудовій і статусній мотивації. Найчастіше застосовуються такі: 1) визнання і схвалення роботи (трудова мотивація); 2) високий рівень відповідальності (статусна мотивація); 3) гарний заробіток (матеріальна мотивація); 4) гарні шанси просування по службі (статусна мотивація); 5) оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація); 6) робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація); 7) робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація); 8) ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення) – (трудова мотивація); 9) складна і важка робота (трудова мотивація); 10) цікава робота (трудова мотивація).

Основним методом оцінки мотивації і привабливості праці на підприємстві служить анкетне опитування по приведеним вище оціночним показникам привабливості і мотивації праці. Опитування проводилося з тими ж респондентами, що й у першому випадку. Респондентам запропоновано виділити в першу чергу показники, яких їм не дістає для привабливості праці.

Розрахунок проводиться методом суми місць (табл. 2.17).

Таблиця 2.17

Результати проведеного опитування

 Проведені розрахунки дають можливість проранжувати показники в такий спосіб:

1 місце – гарний заробіток (матеріальна мотивація);

2 місце – визнання і схвалення роботи (трудова мотивація);

3 місце – оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація);

4 місце – гарні шанси просування по службі (статусна мотивація);

5 місце – робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація);

6 місце – робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація);

7 місце – складна і важка робота (трудова мотивація);

8 місце – високий рівень відповідальності (статусна мотивація);

9 місце – ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення та інше) (трудова мотивація);

10 місце – цікава робота (трудова мотивація).

За результатами анкетування можна зробити висновок, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість, тобто вони готові докладати додаткових зусиль, заради одержання додаткового доходу і підвищення свого матеріального добробуту. На другому місці в більшості працівників – визнання і схвалення роботи (трудова мотивація), тобто працівникам не вистачає морального впливу з боку керівництва. По-перше, вони бажають бути обізнаними про те, наскільки конкурентоспроможні їх проекти і розробки, а по-друге, визнання і схвалення повинне виражатися як особисто так і привселюдно (інформування про досягнення працівників на спеціальних стендах, «дошках пошани», нагородження почесними грамотами). На третьому місці в більшості працівників переважає оплата праці в залежності від результатів, що також виражає матеріальну зацікавленість працівників. Такі показники як складна і важка робота, цікава робота, робота, що дозволяє розвити свої можливості, не є для працівників основними. Це обумовлюється тим, що їхня робота пов'язана з науковою діяльністю, що є творчою, потребуючою інноваційного мислення.

У результаті оцінки діючої системи мотивації і стимулювання персоналу на ТОВ СРЗ, можна зробити висновок, що на підприємстві досить висока заробітна плата. Однак результати проведеного опитування по виявленню показників, що бракують працівникам для привабливості праці, показали, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість. Отже, той факт, що мотиваційна система на підприємстві не мінялася порядку десяти років, привело до звикання до стабільного заробітку і зниження продуктивності. Що стосується морально-психологічного клімату в колективі, то за результатами проведеного опитування, можна зробити висновок про високий рівень ціннісної орієнтаційної єдності колективу. Таким чином, для задоволення матеріальної зацікавленості працівників, необхідно удосконалити систему мотивації персоналу на ТОВ СРЗ.

РОЗДІЛ 3

РОЗРОБКА МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТОВ СРЗ

3.1 Розробка системи участі працівників в прибутках підприємства

Підвищенню гнучкості оплати праці може сприяти впровадження механізму участі працівників у прибутках підприємства, під якою розуміється розподіл між ними і підприємством того додаткового прибутку, що був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці.

Найбільш складним є механізм визначення участі в прибутку працівників, що одержують погодинну заробітну плату: робітників погодинників і службовців, індивідуальні зусилля яких не завжди прямо пов'язані з кінцевим результатом.

На заході широке поширення одержала система мотивування саме такої категорії працівників – система Скенлона, що заснована на розподілі між працівниками і підприємством економії витрат на заробітну плату в результаті підвищення продуктивності праці.

Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції, (показники беруться за визначений базовий період часу або планові) по формулі [36]:

До = ФОПо / Оо,                                                                              (3.1)

де До – питома вага фонду оплати праці у вартості обсягу реалізованої продукції;

Оо – базовий обсяг реалізованої продукції;

ФОПо – базовий фонд оплати праці.

У випадку зниження даного показника за визначений період часу, коли частка фактичного фонду оплати праці у вартості продукції (К1 = ФОП1 / О1) буде менше До, тобто К1 < Ко, сума економії (Е), що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом оплати праці, обчисленому по первісному нормативу від фактичного обсягу реалізованої продукції (О1), і фактичним фондом оплати праці по формулі:

Е = Ко × О1 – ФОП1                                                                        (3.2)

Отримана економія (Е) розподіляється в пропорції 1 : 3 між підприємством і працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а інша частина розподіляється між працівниками в залежності від їхнього трудового внеску на збільшення обсягу реалізованої продукції.

Проведемо апробацію даної методики для ТОВ СРЗ і розрахуємо економію, що підлягає розподілу на 2010 р.

При цьому обсяг виробництва у вартісному виразі складе в 2009 р. 8286,2 тис. грн., що перевищить показник попереднього року на 2325,2 тис. грн. Для цього необхідно збільшення конкурентоспроможності двигунів народногосподарської сфери (питома вага яких складає 67 %) шляхом поліпшення їх якості. Для здійснення даних проектів необхідно мотивувати працівників, що займається безпосередньо створенням розробок і дослідних зразків, тобто конструкторів, дослідників за допомогою методики Скенлона.

Для здійснення розрахунків за даною методикою, необхідно спочатку запланувати чисельність працівників, які виконують повний цикл робіт, пов`язаних зі створенням розробок та дослідних зразків, наступним чином:

Чп = Чб × ∆Тро / 100 ± Че,                                                               (3.3)

де Чп – планова чисельність персоналу, осіб;

∆Тро – темп росту обсягів виробництва, %;

Че – економія чисельності, осіб.

Більш ефективне використання робочого часу дозволить зекономити чисельність на 182 особи. Таким чином, планова чисельність персоналу становитиме: Чп = 521 × 1,39 – 182 = 542 особи.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16