В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов [35]:
- продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией [6]. Назовем ее кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, – превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» – это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.
Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии [5, 6].
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.
С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера.
Рыночная составляющая является обязательным ингредиентом «формулы роста» организации: расширение ассортимента, грамотная маркетинговая активность, выход на новые рынки и рост существующих рынков
Наличие оптимальных по качеству и цене процессов, позволяющих создавать конкурентоспособные товары и услуги с ориентацией на клиента, является третьим необходимым элементом в формуле роста компании:
Квалифицированный мотивированный персонал +
Конкурентоспособные товары и услуги +
Грамотная маркетинговая политика и активность =
РОСТ КОМПАНИИ
Оптимизация бизнес-процессов становится возможной благодаря активному заимствованию опыта других компаний, внедрению новых технологий, автоматизации и формализации деятельности и инвестициям в долгосрочное развитие. Ниже приведены факторы, способствующие росту компании [15]:
- правильные кадры;
- расширение ассортимента;
- грамотная маркетинговая политика и активность;
- личные качества и устремления руководства;
- выход на новые рынки;
- высокое качество продукции и обслуживания;
- растущий рынок;
- перенимание опыта и внедрение новых технологий;
- клиентоориентированность;
- снижение издержек;
Управление ростом. Высокая степень управляемости встречается чаще именно в быстрорастущих компаниях.
Руководители быстрорастущих компаний, в целом, более удовлетворены существующей на их предприятиях системой управления и управляемостью, чем их коллеги из компаний с низкими и средними темпами развития.
Наиболее активно используемые управленческие инструменты в период роста касаются управления человеческими ресурсами: прогрессивная система мотивации и стимулирования персонала; формирование управленческой команды; подбор, обучение и развитие персонала. Что характерно, интенсивность использования инструментов управления человеческими ресурсами увеличивается по мере увеличения темпов роста компании.
Наиболее часто используемые инструменты управления персоналом на этапе роста организации [15]:
- эффективное стимулирование и мотивация персонала;
- формирование управленческой команды;
- обучение и развитие персонала;
- делегирование полномочий.
«Сборный» рецепт управления компанией в период роста:
1 Реально оценивайте свои силы и рыночные возможности с опорой на факты и маркетинговый анализ, а не только на ощущения руководителя.
2 Четко формулируйте цель. Фокусируйтесь на главном. Не распыляйтесь на все то, что позволяли себе раньше.
3 Постоянно развивайте себя и команду роста. Учитесь, перенимайте опыт у других, внедряйте новые технологии.
4 Не теряйте голову от успеха и не забывайте рутинных, «хмурых» процедур учета и контроля. Контролируйте затраты и держитесь за активы.
5 Оценивайте свою работу с позиции клиента. Выполняйте заказ как для себя!
6 Обсуждайте вопросы и генерируйте идеи в команде, принимайте решения самостоятельно.
7 Не бойтесь делать ошибки. Приветствуйте их. Верьте в собственные силы и удачу! Что бы ни случилось – двигайтесь вперёд!
8 Команда роста и стиль управления [15].
Существуют мнения, что для роста компании необходим либеральный стиль управления.
Руководитель команды роста должен быть харизматичным, твердым и решительным.
В период роста компании необходимо активно делегировать полномочия вниз, поддерживать атмосферу творчества и коллективное обсуждение решений.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
