Таким образом, продукт «1С: Управление» способен обеспечить автоматизацию полного цикла подготовки корпоративной отчетности, которая позволит различным группам пользователей сформировать целостный взгляд на состояние и динамику развития бизнеса.
Анализируя деятельность магазина ООО «Авангард», работу с кадрами и управление персоналов в целом, мы пришли к выводу, что фирма имеет перспективу для дальнейшей, продуктивной деятельности в городе Сочи. Наши рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Авангард»:
1 Организационные рекомендации. Организационные рекомендации, связанные с усовершенствованием работы магазина условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала и коммуникационные.
Структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим, например должность продавец, нами предложено переименовать – в реализатор-консультант.
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Система вознаграждения работников отделов реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из персонала больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно.
Лучшие (или все) торговые агенты должны получить акции фирмы или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
Рекомендуем ликвидировать совместительство, так как это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.
Советуем избегать «кумовства» – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя и обсуждения внутрисемейных проблем, что отвлекает от дела и других работников.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказаться от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказаться от постоянного привлечения новых сотрудников; отказаться от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Рекомендации по стимулированию персонала. Изучение практической деятельности ООО «Авангард» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;
- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
- каждая премия должна вручается непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии должна проводится обязательно и наедине;
- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
- плохие работники не могут быть премированы ни в коем случае, и ни каким образом.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Следует уделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, и тут наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.
Советуем никогда не экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Для более успешной мотивации труда в ООО «Авангард» предложено использовать комплексную мотивацию труда, Приложение В.
2 Формальные рекомендации. Перейдем к формальным рекомендациям, регулирующим формальные отношения в фирме ООО «Авангард» «руководитель-подчиненный».
Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе. Следует добавить, что в ООО «Авангард» – маленькой фирме, делегирование вынужденное из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.
3 Психологические рекомендации. Самые большие ошибки совершаются руководителем ООО «Авангард» именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе – верный путь к разорению.
Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.
Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение – верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.
Вообще конфликт в организации – знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.
Хочется пожелать, чтобы большинство работников, занятых творческим трудом в ООО «Авангард» (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.
Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она уничтожит работника как личность. Такова природа упоминавшейся «имитационной деятельности».
Мы считаем, что первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.
Хочется напомнить руководителю магазина «Авангард» о необходимости постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда – его никчемность. При оценке нужно подчеркивать не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
Некоторые рекомендации носят личный характер. Они выделены нами на основе собственного наблюдения и направлены на ликвидацию дискомфорта у руководителя, вызываемого совершенными ошибками и их последствиями. Прежде всего, необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать человечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.
4 Вспомогательные рекомендации. Представленные в разделе рекомендации имеют нестандартный характер и рекомендуются применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации. Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении.
Одно из признанных достоинств умелого руководителя – способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.
1 Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 512 с.
2 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. – 431 с.
3 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 423 с.
4 Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.
5 Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
6 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.
7 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003. – 296 с.
8 Генкин Б.М. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с.
9 Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003. – 620 с.
10 Дашков Л.П., Памбухчияец В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. – 3-е изд., – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006.
11 Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.
12 Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч. 1. Розничная торговля: Учебное пособие. – Екатеринбург: Урал. гос. экон. ун-т, 2005. – 207 с.
13 Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.
14 Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.
15 Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
16 Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник для вузов. – 5-е изд., перераб. и доп. – Мн.; Выш.шк., 2005. – 430 с.
17 Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с.
18 Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.
19 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 358 с.
20 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.
21 Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с.
22 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА, 2005.
23 Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления / Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6. – С. 8–12.
24 Оганесян И. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – Мн.: Амалфея, 2000.-256 с.
25 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.
26 Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 203 с.
27 Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с.
28 Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов и др. М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 735 с.
29 Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб: Издательский дом «Нева», 2003. – 182 с.
30 Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.
31 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Юнити-Д., 2001. – 446 с.
32 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 358 с.
33 Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.
34 Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.
35 Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
