Подбор персонала

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится преимущественно на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как МГУ, ГУУ, Финансовая Академия с определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Компания стремится привить молодым специалистам необходимые для работы в Ernst & Young навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. После прохождения ряда тестирований и собеседований в компанию на практику приглашаются 5-6 человек, и по 1-2 человека в офисы по СНГ. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.

Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, после прохождения практики делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона.

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику. Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Система адаптации персонала

Система адаптации новых сотрудников, действующая в Ernst & Young, обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании. Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

1.                Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.

2.                Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

3.                Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, либо в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами Ernst & Young.

Обучение в период адаптации включает в себя следующие методы:

q     Наставничество (на период одного года к новому сотруднику прикрепляется наставник из его подразделения);

q     Самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы, CD-ROMs );

q     Тренинги в учебном центре компании.

Карьерный рост в компании

Ежегодная оценка персонала, как и в любой современной развивающейся компании, в Ernst & Young постоянно возникает вопрос подбора и отбора кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно, формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является одной из важных задач отдела по управлению персоналом. Касательно внутреннего кадрового резерва кадровая политика Ernst & Young такова, что руководство предпочитает не брать руководителей со стороны, а растить свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе.

Карьерная лестница в Ernst & Young:

·                     Партнёр (Partner)

·                     Директор (Director) — опционально

·                     Старший менеджер (Senior Manager)

·                     Менеджер (Manager)

·                     Старший эксперт (Senior)

·                     Консультант или эксперт (Advanced staff)

·                     Младший консультант или специалист (Staff)

·                     Стажёр (Intern)

Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером.

Каждый руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности играет формирование и использование внутреннего кадрового резерва. Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая успешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки:

1. качество работы

2. трудовая дисциплина

3. умение работать с клиентом

4.ответственность

5.стрессоустойчивость

6.мотивация к труду

7.активность и инициатива

8.стремление к профессиональному росту

9.лидерские качества

Каждому критерию присвоен определенный уровень значимости. Оценивая по ним работников, можно получить достаточно объективный анализ профессиональной компетенции каждого сотрудника. Ее уровень по каждому критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого эксперта в лице руководителя другого отдела, менеджера по управлению персоналом и непосредственного руководитель аттестуемого, который знает о нем больше остальных. Помимо этого, менеджер по управлению персоналом проводит интервью, чтобы выяснить, что сам человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его склонности к той или иной деятельности.

Оценка персонала

Форма и периодичность оценки сотрудников зависит от того, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки.

Сотрудники первой группы оцениваются после каждых 150-и часов, отработанных на клиента или на проект.

Кроме этого существуют ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки.

Годовая оценка - это форма, которая заполняется в начале каждого нового финансового года и в которую заносятся цели по таким областям, как ключевые бизнес цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение. Здесь же отмечаются те шаги, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей и время, когда это должно произойти. В конце финансового года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.

Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается в ее регулярности. Сотрудники этих отделов проходят только ежеквартальную и ежегодную оценку. И конечно, критерии оценки также отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.

Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник. Эта комплексная система оценки общепринята не только в России или СНГ, но и является обязательной для международной компании "Эрнст энд Янг".

Оплата и мотивация труда

В компании действует дифференцированная система оплаты труда. Порядок начисления и выплаты вознаграждений сотрудникам зафиксирован в «Положении об оплате и мотивации труда». Вознаграждение сотрудника складывается из следующих элементов:

1. Базовый должностной оклад;

2. Надбавки, размер которых зависит от результатов аттестации;

3. Дополнительные выплаты (за переработку, за выполнение особо важных заданий и т.д.).

Система оплаты труда поощряет качественное выполнение обязанностей и успехи сотрудников, и ее можно считать мотивирующей. В компании существует пакет социальных льгот, который включает в себя:

1. Оплачиваемые отпуска и больничные;

2. Добровольное медицинское страхование сотрудников;

3. Оплату мобильной связи;

4. Частичную оплату питания сотрудников.

Важным фактором мотивации труда для сотрудников компании является перспектива карьерного роста.

Кадровый учет

Кадровый учет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности инструкциями по учету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к ним и др.

Анализ структуры персонала

Из рисунка 10 видно, что численность персонала московского представительства и российской практики в целом постоянно растет на протяжении всего существования. Существенный рост численности персонала в 2000-2003 годах был связан со слияниями Ernst & Young с другими компаниями отрасли и стадией активного роста российской практики компании. В настоящее время столь существенных изменений численности персонала не предвидится.

Рисунок 10 – Динамика роста числа сотрудников Ernst & Young

Проанализируем движение персонала московского представительства Ernst & Young. Как видно из таблицы 10, за период с 2007 года численность персонала находится приблизительно на одном уровне, прирост за три года составил всего 2,3%. Однако, можно видеть, что в компании происходит постоянное движение кадров – увольнение и прием на работу сотрудников.

Коэффициент текучести кадров вырос с 1,1% в 2007-м году до 4,6% в 2009-м. По статистике, в Представительстве большая текучесть кадров наблюдается в обслуживающих подразделениях. Для основных подразделений важна стабильность кадров, т.к. кадровая политика компании предусматривает развитие специалистов и руководителей внутри компании, а также для основных отделов важна проблема конфиденциальности и информационной безопасности. В связи с этим, негативной тенденцией является увеличение доли сотрудников основных отделов из числа уволившихся, в 2009-м году она составила 34,6%.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18