¾ создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников;
¾ эффективное использование потенциала работников;
¾ повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности;
¾ искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.
Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.
Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.
Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А.Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.
Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы: Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации – это: ¾ Стремление сотрудников к продвижению по службе,; ¾ Стремление к новым знаниям и умениям; ¾ Стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег; ¾ Новые полезные контакты.
Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть: ¾ Стремление к знаниям переходящее в «учебноманию»; ¾ Стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы.; ¾ Желание работника сменить работу.
Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются: ¾ «Занятость» сотрудника; ¾ Консерватизм, нежелание развиваться; ¾ Отрицательный опыт обучения; ¾ Семейные или личные мотивы.
Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации: ¾ Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения; ¾ Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.
Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации. Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации.
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом в Московской практике компании Ernst & Young
Корпорация Ernst & Young в настоящее время представляет собой глобальное партнёрство национальных аудиторских компаний (крупнейшая из которых работает в США). У компании имеется 709 офисов в 140 странах мира. Общая численность персонала — около 144 тыс. человек.
Артур Янг и Элвин Эрнст были первопроходцами в своем деле и придавали огромное значение качеству работы. Эрнст первым предложил использовать бухгалтерскую отчетность как основу для принятия бизнес-решений, которые могут повлиять на развитие компаний-клиентов. Он поощрял эффективную работу своих сотрудников, направленную на повышение качества услуг. Артур Янг рассматривал себя в качестве бизнес-консультанта, а не просто бухгалтера.
Обе фирмы осознавали, насколько важную роль в развитии любого дела играют сотрудники. В уставе компании Ernst & Ernst, принятом в 1920 году, говорилось: «Успех Ernst & Ernst целиком зависит от деловых качеств, способностей и трудолюбия людей, работающих в организации». Артур Янг активно занимался вопросами подготовки специалистов. В 1920-е годы им была основана школа для персонала. В 1930-е годы компания первой начала практиковать подбор кадров среди студентов университетов.
Компании быстро вышли на мировые рынки. Уже в 1924 году они объединились с ведущими британскими фирмами: Arthur Young & Company — с компанией Broads Paterson & Co, а Ernst & Ernst — с Whinney Smith & Whinney. За первым этапом последовали многочисленные объединения, открытие офисов в разных странах мира и выход на международную арену.
Элвину Эрнсту и Артуру Янгу не суждено было встретиться при жизни. Оба умерли в 1948 году, с разницей в несколько дней, но компании, основанные ими, продолжали существовать. В 1989 году фирмы объединились в компанию Ernst & Young («Эрнст энд Янг»). В условиях стремительного процесса глобализации, развития новых бизнес-технологий и постоянно меняющейся ситуации в сфере экономики новая фирма быстро заняла лидирующее положение на мировом рынке.
Основные события в истории компании:
1849 - в Англии основана фирма Harding & Pullein. В компанию приходит Фредерик Уинни.
1859 - Уинни становится партнером фирмы.
1894 - Артур Янг основал в Чикаго свою фирму «Стюарт энд Янг». Harding & Pullein переименована в Whinney, Smith & Whinney.
1864 - Томас Кларксон открывает фирму по доверительному и внешнему управлению в Торонто.
1903 - Элвин и Теодор Эрнст основали компанию Ernst & Ernst в Кливленде (США).
1906 - Артур вместе с братом Стенли основали компанию Arthur Young в Чикаго.
1924 - Компания Arthur Young объединяется с английской компанией Broad Paterson &Co. Компания Ernst & Ernst объединяется с Whinney, Smith & Whinney.
1939 - Компания Томаса Кларксона объединяется с фирмой Woods Gordon & Co, осваивая направление управленческого консультирования.
1944 - Clarkson Gordon&Company объединяется с компанией Arthur Young&Co.
1979 - Происходит формирование Ernst & Whinney, компания входит в четверку крупнейших в мире бухгалтерских фирм. Отделения компании Arthur Young в Европе объединяются с несколькими крупными европейскими фирмами.
1989 - Arthur Young осуществляет слияние с Ernst & Whinney. Создается компания Ernst & Young («Эрнст энд Янг»).
2000 - Ernst & Young становится международной организацией, имеющей офисы по всему миру.
2007 - Объединение практик Ernst & Young в Северной, Центральной и Южной Америке.
2008 - Объединение практик Ernst & Young в регионе EMEIA (Европа, Ближний Восток, Индия и Африка) и на Дальнем Востоке.
В 1989 году Ernst & Young стали первой международной фирмой по оказанию профессиональных аудиторских и консалтинговых услуг, начавшей свою деятельность в России. В настоящее время практика Ernst & Young является самой многопрофильной в России и СНГ, предоставляющей услуги в сфере аудита, бухгалтерского учёта, налогообложения и права, а также консультационного сопровождения сделок. В течение 20 лет практика компании в России значительно выросла — количество сотрудников увеличилось с одного эксперта (который до сих пор работает в российской практике) до 2660 профессионалов. В настоящее время в России действует шесть офисов, обслуживающих более чем 1000 клиентов.
Этапы становления Ernst & Young в России:
1989 – Открытие представительства Ernst & Young в Москве, начало аудиторских и налоговых проектов.
1992 – Открытие представительства в Санкт-Петербурге.
1995 – Начало работы подразделения по корпоративному финансированию. Увеличение персонала российской практики до 200 сотрудников.
2000 – Начало работы подразделения по оказанию юридических услуг.
2002 – Увеличение персонала российской практики до 350 сотрудников. Объединение практик Ernst & Young и «Артур Андерсен» в России и СНГ. Увеличение персонала объединённой российской практики до 930 сотрудников. Открытие офиса в Новосибирске. Открытие офиса в Южно-Сахалинске
2003 – Переезд более 1000 сотрудников московской практики из офисов Ernst & Young и «Артур Андерсен» в новый офис по адресу Садовническая наб., д. 77. Увеличение персонала российской практики до 1100 сотрудников.
2004 – Открытие офиса в Екатеринбурге.
2007 – Открытие офиса в Тольятти.
Анализ организационной структуры и системы управления Компанией
Корпоративная сеть Ernst & Young состоит из 140 ассоциированных компаний в пяти географических регионах. Такая интегрированная бизнес-модель позволяет компании соответствовать запросам клиентов в разных странах мира, а также соблюдать законодательные и нормативные требования, влияющие на деятельность организации.
Столь обширная корпоративная структура требует крайне высокого уровня управления, четкой координации в принятии решений. Схема корпоративного управления Ernst & Young - структура «Глобального исполнительного комитета» - представлена на Рисунке 4.
Эта схема не является организационной структурой корпорации, а показывает иерархию и взаимосвязь топ-менеджеров корпорации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
