Ясно видно: чем активнее будет конкуренция внутри страны, тем быстрее установится равновесие между спросом и предложением и возникнет рыночная цена, способная двигаться не только вверх, но и вниз. Новокуйбышевский НПЗ иногда идет на снижение цен на те нефтепродукты, которые не находят рынков сбыта, так как на других предприятиях они дешевле, и наоборот, иногда повышает цены на те нефтепродукты, так как они имеют большой спрос. Так была снижена цена на серную кислоту, которая не находила рынка сбыта.
В настоящее время ситуация на НК “НПЗ” складывается не в лучшую сторону. Компания “ЮКОС” полностью контролирует ОАО НК “НПЗ”, применяет силовые методы: устанавливает себестоимость, лимиты (см. табл. 17). Раньше такого не было. А как должно бы быть, вот об этом я хочу немного рассказать.
Прежде чем разработать стратегию цены, предприятие должно проанализировать все внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на принимаемые решения. К основным факторам относятся: 1) потребитель 2) правительство 3) участники каналов сбыта 4) издержки производства или себестоимость нефтепродуктов 5) конкуренты.
Процесс установления цены можно представить в виде нескольких этапов: 1. Постановка задач ценообразования 2. Определение спроса 3. Оценка затрат на производство нефтепродуктов 4. Анализ цен предприятий конкурентов 5. Выбор метода ценообразования 6. Установление окончательной цены на продукт
Предприятие, производящее продукцию прежде всего должно решить, каких целей должно оно добиться при помощи данного продукта. Чем яснее представление о цели, тем легче установить цену на нефтепродукты. В качестве целей могут быть: . Обеспечение выживаемости на рынке. В этом случае необходимо снижать цены, ожидая благожелательной реакции потребителей. На снижение цены можно идти до тех пор, пока цена обеспечивает возмещение затрат. . Завоевание рынка. В этом случае предприятию придется максимально снизить цены не на один продукт, а на многие нефтепродукты. . Наибольшее получение текущей прибыли. Предприятие должно оценить спрос на продукцию, понять как зависит спрос от установленной цены, оценить величину затрат производства при разных уровнях спроса и выбрать тот объем производства и такую цену, чтобы поступление прибыли было максимальным.
При разработке своей цены приходиться изучать цены конкурентов. Если продукция предприятия аналогична конкурирующего предприятия, то цена должна быть на уровне конкурентной цены. Если продукция лучшего качества, то можно установить большую цену и наоборот.
Таблица 17
Себестоимость 1 тн. нефтепродуктов за декабрь 1998 г.
ОАО НК “НПЗ”.
|Наименование продукта |План |факт | |АИ –76 н/эт |553.10 |568.48 | |АИ-92 н/эт |723.40 |662.48 | |АИ-95 н/эт |845.90 |697.70 | |Бензин. комп. для спецтехн. | |490.60 | |Фр. Нефтяная-сырье д/растворит. | |557.15 | |Прямогонный бензин |447.00 |421.02 | |Нефрас |431.30 |418.85 | |Авиакеросин РТ |574.80 |572.79 | |Д/т 0.2-62 |556.50 |548.45 | |Д/т “3” 0.2 35 в/с |560.30 |554.93 | |Д/т “3” 0.2 35 1 сорт |560.30 |549.93 | |Д/т “3” 0.2 45 1 сорт |560.30 |548.34 | |Судовое топливо |416.70 |416.45 | |Мазут (100 с м/з) |214.90 |222.36 | |Мазут (100 в/с м/з) |214.90 |256.87 | |Смеси легкие у/водородные |120.00 |120.00 | |ШФЛУ “Б” |120.00 |120.00 | |Кокс крупнокусковой “А” |164.60 |156.00 | |Кокс мелкий Кз- “0.25” А |30.00 |30.00 | |Кокс мелкий Кз- “0.25” Б |30.00 |30.00 | |Битум БНК 40/180 | |396.23 | |Битум БН 90/10 | |579.56 | |Битум БНД 90/130 | |396.13 | |Сырье д/пр-ва дорож. Битума 20/40 |210.00 |210.00 | |Кислота серная |110.60 |96.50 | |Вакуумный газойль |428.00 |405.00 | |Гудрон “А” |210.00 |210.00 | |Фракция 110-140 |444.50 |430.01 | |Дист. масляные – А1погон |210.00 |210.00 | |Дист. масляные – А3погон |210.00 |210.00 | |Газ топливный |120.00 |120.00 | |Продукт К-10 | |561.59 | |Углеводород. фракции К-4 |592.60 |553.91 |
Рис.13 Маркетинговая служба НК “НПЗ”
|Служба маркетинга |
|Отдел | |Отдел | |Отдел планирования | |Отдел | |реализации | |экспорта | |и перевозок | |импорта |
Перед отделом маркетинга ставятся следующие цели: 1) удовлетворение потребителей на внутреннем и внешнем рынках; 2) снижение затрат на производство и реализацию продукции; 3) агрессивная борьба с конкурентами; 4) рекламная политика и др.
На мой взгляд если проводится реструктуризация предприятия, то необходимо создать новую службу маркетинга или реорганизовать старую. Я предлагаю следующий вариант создания новой гибкой и быстрореагирующей службы.
Эту службу должен возглавлять директор по маркетингу, должен быть создан коммерческий отдел, который будет заниматься коммерческо-сбытовой деятельностью всей продукции.
Рис. 14 Маркетинговая служба НК “НПЗ”.
|Директор по маркетингу |
|Отдел | |Отдел | |Отдел планирования| |Отдел | |Коммерче| |реализации | |экспорта | |и перевозок | |импорта | |ский | | | | | | | | | |отдел |
Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать завод на подчинение производства сбыту, маркетингу, повернуться лицом к клиенту. Часто не имеет смысла набирать на предприятие специально для маркетинга людей со стороны. Необходимо лишь взять грамотного организатора маркетинговых мероприятий. В любом случае остальные люди должны формироваться из сотрудников предприятия, бывших производственников, потому что для маркетинга наиболее важен опыт работы на рынке, который людям со стороны необходимо будет долго приобретать. После передачи предприятию соответствующих технологий сбора, обработки, представления данных по рынку, сотрудники сами могут успешно применять их на практике, уже самостоятельно совершенствуясь и обучаясь.
Маркетинг – мероприятие дорогое. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг. Обычно затраты на маркетинг, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% от общего оборота. Слишком мало затрат на маркетинг – отсутствие информации, как следствие – серьезные ошибки. Слишком большие затраты на маркетинг – не хватит рентабельности для окупаемости. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации.
3.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО
ПРЕДПРИЯТИЯ.
Экономические и социально-политические проблемы в нашей стране для своего решения требуют применения новых технологий в управлении и организации деятельности ведущих компаний, руководство которых пытается самостоятельно осуществить работу по превращению бывших государственных предприятий в эффективно функционирующие рыночные структуры различных отраслей экономики.
В процессе приватизации, кардинально изменившей структуру и источники финансирования развития компаний, только наиболее сильные и хорошо организованные предприятия смогли предотвратить существенный спад производства и сохранить объемы выпуска продукции относительно стабильными в течение последних лет.
Город Новокуйбышевск появился на картах в феврале 1952 года. А за несколько месяцев до этого вступили в строй действующих первые установки Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего завода. Это предприятие и дало начало будущему крупному центру нефтеперерабатывающей промышленности на Средней Волге.
Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод изначально был задуман как комплексное предприятие по глубокой переработке нефти. Такое решение было принято впервые в нашей нефтеперерабатывающей отрасли. И если Сызранский и Куйбышевский заводы имели чисто топливную схему, на Грозненском и Бакинском получали масла, то на Новокуйбышевском планировали выпуск и топлив, и масел. Именно с этой целью на предприятии возводили одновременно цехи топливной и масляной групп.
В настоящее время НК “НПЗ” является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий в Самарской области. Это прекрасно видно из рис. 15.
Объемы переработки нефти у НК НПЗ намного выше, чем у остальных нефтеперерабатывающих предприятий самарской группы.
Наличие основных фондов НК НПЗ можно проследить по данным табл.18 и табл. 19
Данные табл.18 показывают, что основные фонды увеличились за 1997 год увеличились на 113 666 тыс. руб. или на 8,3%; промышленно- производственные основные фонды увеличились за год на 90387 тыс. руб.
[pic]Рис. 15 График переработки сырой нефти нефтеперерабатывающими предприятиями в 1998 году. или на 6,9%; непроизводственные основные фонды увеличились на 22375 тыс. руб. или на 41,6%.
Увеличение основных фондов на 113 666 тыс. руб. сложилось под воздействием их поступления на 171 935 тыс. руб. (в том числе было введено на 160 318 тыс. руб.) и выбытия на 58 269 тыс. руб. (в том числе было ликвидировано на 34 026 тыс. руб.).
Удельный вес промышленно-производственных основных фондов в составе всех основных фондов за 1997 год снизился на 1,24%, т. к. увеличилась доля непроизводственных основных фондов (на 1,21%).
Для определения изменений, происшедших в составе промышленно- производственных основных фондов, необходимо проанализировать их структуру (табл.18 ), которая определяется спецификой производства и отражает особенности предприятия – НК “НПЗ”. Данные табл. показывают, что стоимость зданий за 1997 г. возросла на 32 121 тыс. руб., также возрос и их удельный вес на 1,27%. Стоимость машин и оборудования увеличилась на 27 123 тыс. руб., но удельный вес их снизился на 0,6%, что является не совсем благоприятной тенденцией. Снизился также удельный вес сооружений на 0,81% и транспортных средств на 0,12%.
Что касается активной части промышленно-производственных фондов, то по анализируемому предприятию активная часть промышленно-производственных фондов за 1997 г. возросла на 28 213 тыс. руб. или на 5% (табл. 19), в том числе поступило на 59620 тыс. руб., выбыло на 31407 тыс. руб., из которых ликвидировано на 27 691 тыс. руб.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
