8) заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
9) утверждение в должности, заключение контракта;
10) оформление и сдачу кадровых документов кандидата в отдел кадров.
По мнению того же автора, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.
С.К. Мордовин в своей книге «Управление человеческими ресурсами» выделает 6 основных элементов системы поиска, отбора и найма персонала и рассматривает их как этапы отбора персонала
1) оформление анкетных и автобиографических данных;
2) анализ рекомендаций и послужного списка;
3) проведение собеседования;
4) проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества;
5) медицинский контроль;
6) анализ решения и подготовка материалов для найма.
Точки зрения на этот вопрос других рассмотренных нами авторов также схожи и варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса.
Кроме того, ряд авторов считают неотъемлемыми элементами системы обеспечения персоналом организации такие элементы, как определение качественной и количественной потребности в персонале (в том числе анализ работ) и адаптация нового сотрудника на рабочем месте или введение в должность.
Опираясь на труды рассмотренных авторов, мы разработали наиболее комплексный, на наш взгляд, перечень элементов системы поиска, отбора и найма персонала
1) планирование персонала (расчет качественной и количественной потребности в персонале);
2) анализ работы и формирование требований к кандидатам;
3) поиск персонала;
4) отбор персонала;
5) определение профессиональной пригодности;
6) анализ результатов отбора и принятие окончательного решения;
7) прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.
На наш взгляд, предложенная классификация наиболее комплексно отражает сущность системы поиска, отбора и найма персонала, т.к. она охватывает не только процесс отбора кандидатов на вакантную должность, но и учитывает такие важные элементы как процедура планирования персонала, анализ работы и адаптация нового сотрудника.
В процессе подбора персонала, в зависимости от размера организации, работодателем должны быть приняты следующие основные решения [7]:
· сколько дополнительно работников потребуется организации;
· где организация планирует искать требуемых работников;
· какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;
· каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;
· как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.
Нередко в компаниях с современным менеджментом соответствующие рекомендации содержатся в политике, утвержденной руководством
Планирование персонала – это система комплексных решений (рис. 1.2), позволяющая [38]:
· подбирать людей, способных решать поставленные задачи и ставить новые;
· обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
· обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.
Рисунок 1.2 – Схема составных частей планирования персонала
При планировании персонала используются [33]:
· ключевые результаты коммерческой деятельности;
· результаты функциональной деятельности – количество и качество продукции;
· качество работ, услуг, использование техники и т.д.;
· результаты в виде характеристик развития личности;
· уровень квалификации кадров;
· уровень профессионального опыта;
· уровень здоровья работника: физического и психического;
· уровень мотивированности работника.
Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации. При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации [20]. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций как поиск, отбор, найм, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Зависимость потребностей в персонале от всех его функций представлена на рисунке 1.3.
В целом система планирования деятельности организации и включает планирование в следующей последовательности [35]:
· трудовых ресурсов;
· сбыта;
· производства;
· организационного развития;
· технического развития;
· финансов;
· капитальных вложений и т.д.
Рисунок 1.3 – Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. Схема увязки основных планов организации приведена на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 – Схема увязки основных планов организации
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и, в то же время, не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам [17].
Планирование персонала представляет четырехэтапный процесс:
1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2) планирование будущих потребностей в кадрах;
3) оценка будущих потребностей в кадрах;
4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.
Цель данного планирования – правильно организовать работу с персоналом на длительную перспективу. Планирование потребности в персонале базируется на предпосылках, позволяющих делать предположения относительно будущего. Цель прогноза – разработать эти основные предпосылки. При разработке плана потребности в персонале, потребуется три вида прогнозов:
· для разработки требований к персоналу:
· для поиска кандидатов со стороны;
· для поиска кандидатов внутри организации.
Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать:
· потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;
· потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;
· потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д. [39].
При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например, коэффициент текучести кадров (F):
Коэффициент невыходов на работу (К):
(2)
Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест, при составлении которого целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
· какие знания необходимы работнику;
· какие способности необходимы на этом рабочем месте;
· какой стиль поведения потребуется от работника.
В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока [42].
Прогноз оттока персонала основывается на учете следующих причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности и родам и т.д.
Для разработки оттока персонала используются разные коэффициенты и, в частности, коэффициент текучести кадров.
В практике планирования потребности в персонале используются различные методы, такие как экономико-математические, экспертные, сравнения и прямые расчеты. Использование того или иного метода зависит от масштабов организации, поставленных задач и наличия достаточной информации.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Общая формула выглядит следующим образом:
Tn = α + b * χ (3)
где:Tn – трудоемкость работ;
α – постоянная величина;
b – коэффициент регрессии;
χ – влияющий фактор.
Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, и поэтому в данной работе не приводится.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное которых на численность персонала установлено.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
