Другие результаты исследования:

·  Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины.

·  Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.

Рисунок 15 – Удовлетворенность основных потребностей персонала

Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойные условия труда, благоприятный социально-психологический климат, возможность заниматься интересной работой, престижность работы в организации.

Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста.

Далее рассмотрим уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала.

8. Состояние трудовой дисциплины.

Состояние трудовой дисциплины в виде отсутствия опозданий или их минимального количества и выполнения заданий в срок можно охарактеризовать как хорошее, сформированное посредством жесткого контроля. На протяжении существования Торгового Дома периодически проводятся дежурства с целью выявления опаздывающих сотрудников. Затем они обязаны написать объяснительную записку с указанием причин опоздания, которые могут быть сочтены как уважительные или неуважительные. Повторение опоздания отражается на коэффициенте трудовой дисциплины работника, соответственно влияя на размер его премии. В каждом из отделов компании ведутся журналы учета рабочего времени, выступающие средством отслеживания опозданий сотрудников.

9. Состояние социально-психологического климата, наличие или отсутствие конфликтных взаимоотношений в коллективе;

Открытых конфликтов в компании нет. В то же время общение, взаимодействие между руководством компании и персоналом в г. Челябинске не осуществляется на должном уровне:

– информация, поступающая от руководства в качестве заданий больше информации, поступающей в качестве обратной связи;

– большая дистанция власти в компании;

– сведено к минимуму общение на неформальном уровне между этими категориями сотрудников.

10. Производственно-экономические показатели:

Производительность труда измеряется только для менеджеров по продажам в виде выработки в стоимостном выражении.

Данному показателю дается качественная оценка: средний уровень выполнения плана 85–110%.

Уровень образовательной и социальной активности

В 2006 году было проведено обучение сотрудников следующих дирекций:

– дирекции по продажам;

– дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

– дирекции по финансам и экономике;

– дирекции по маркетингу;

– дирекции по правовым вопросам;

– бухгалтерии;

– дирекции по персоналу.

Основными направлениями обучения были:

·  тренинги и семинары для менеджеров и руководителей дирекции по продажам по тематикам: развитие навыков продаж, эффективных переговоров, работы с возражениями, развитие личной эффективности, управленческих навыков, изучение сортамента и технологий производства;

·  изучение английского, немецкого, итальянского языков сотрудниками дирекции по продажам, дирекции по маркетингу, дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

·  курсы повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, тематические семинары для бухгалтеров;

·  повышение квалификации специалистов дирекции по правовым вопросам, дирекции по персоналу, дирекции по маркетингу;

·  развитие навыков эффективного общения и управления временем для сотрудников дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

·  обучение руководителей по программе МВА.

Кроме того, уровень образовательной и социальной активности персонала проявляется в результатах очередных аттестаций. Так, в 2006 году аттестацию прошли 33 работника ЗАО ТД «Firma». Результаты оценки по дирекциям представлены в таблице 15.

Таблица 15 – Итоги аттестации персонала в 2006 г.

Результаты аттестации дирекций показаны на рисунке 16.

Таким образом, во-первых, можно сказать, что процедура аттестации ещё не стала привычной для сотрудников, ее результаты могут быть оценены как положительные, во-вторых, самой подвижной из аттестованных дирекций является дирекция по продажам.

Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе Положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из 3 коэффициентов:

·  коэффициент исполнительской дисциплины;

·  коэффициент трудовой дисциплины;

·  коэффициент личной эффективности.

Соотношение оклада и премии дифференцированы по степени зависимости прибыли, общего результата работы компании от деятельности данной категории работников.

Рисунок 16 – Результаты аттестации персонала в 2006 г.

Система начисления вознаграждения представлена в таблице 16.

Таблица 16 – Соотношение оклада и премии по дирекциям

Кроме того, предусмотрены определенные компенсационные пакеты, предоставляющие определенные возможности для сотрудников, по направлениям:

·  командировки по территории РФ;

·  средства мобильной связи;

·  покупка справочной и специальной литературы, подписка на периодические издания;

·  добровольное медицинское страхование;

·  компенсация детских дошкольных учреждений, льготные путевки для работников и для детского отдыха:

– работники, совокупный доход которых ниже 15000 рублей в месяц имеют право на полную компенсацию оплаты бюджетных детских дошкольных учреждений;

– по итогам 2006 года 19 сотрудников имели возможность отдохнуть, поправить свое здоровье в санаториях-профилакториях России;

– в летние месяцы дети сотрудников Торгового Дома отдохнули по 9 путевкам в ДОЛ им. Гагарина и ДОЛ «Еланчик», представленным администрацией ЗАО ТД «Firma» и оплаченных из собственных средств предприятия, средств сотрудников, а также средств Фонда социального страхования;

·  выделяется материальная помощь в связи со свадьбами, рождением детей и смертью близких родственников;

·  в день рождения каждый сотрудник получает подарок.

Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности. Соотношение постоянной и переменной частей в зарплате работников дирекции по индустриальным и региональным продажам и дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности способствуют усилению мотивации персонала.

По результатам проведенного анализа, могут быть обозначены основные проблемы, связанные с персоналом и ресурсы для их решения.

Проблемы:

1.                 Большое количество работников, недолго работающих в организации.

2.                 Низкая текучесть кадров приводит к стабильности, консервативности коллектива, что подтверждает сомнительное отношение персонала к изменениям. При этом текучесть персонала складывается из ухода сотрудников, проработавших до 3 лет.

3.                 Неудовлетворенность потребности в безопасности в отношении оплаты труда.

4.                 Невысокая удовлетворенность персонала рабочей нагрузкой и возросшая по сравнению с 2005 заболеваемость.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17