Постоянные текущие затраты, возникающие во время производственного периода составляют 2400 $.

Для того, чтобы окупить постоянные затраты необходимо обслуживать
2400 $ / (8,33 $ * 0,3) = 960 потребителей, где

2400 $ - постоянные затраты;

8,33 $ - средний размер одного заказа;

0,3 - доля средств, которую ООО “Ольвира” оставляет себе согласно договору.

Таким образом, каждому пункту для достижения безубыточности необходимо обслуживать в среднем по 320 человека в месяц.

Известно, что из общей суммы текущих постоянных затрат, равных в рублёвом выражении 17300000, 300000 составляют прочие расходы.

Из них в сумме 200000 руб. за период реализации проекта уходит на накладные расходы. Следовательно, примерно по 208,3 рубля на одного клиента.

Исходя из имеющихся данных, можно построить график точки безубыточности за период реализации проекта.

График точки безубыточности представлен на рисунке 6.

Рис 6. Расчёт точки безубыточности.

экспертиза идеи, коммерческого предложения или проекта в целом, оценка рисков инновационного проекта и разработка механизма управления рисками.

1 Классификация рисков инновационного проекта по оказанию сбытовых услуг

ЗАО “Диана”.

1. Общие риски.

1. Политический риск - риск изменения приоритетных направлений развития территории Балашихинского района. Может быть связан со:

3. сменой Администрации района и городов;

4. досрочным решением поставленных задач по обеспечению населения услугами химчисток и прачечных.

2. Риск ошибочного проведения маркетингового исследования. Любое социологическое исследование, в том числе и маркетинговое применяет в своём составе методы экстраполяции и выборки, которые по своей природе являются стохастическими, что заставляет принимать результаты этих методов определенной с поправкой. В данном случае необходимо сделать поправку на результаты исследования потенциального спроса.

2. Рыночные риски - связаны с изменениями рыночной ситуации в

Балашихинском районе:

1. Риск снижения покупательной способности населения. Снижение покупательной способности населения может носить как всеобщий характер, так и характер снижения покупательной способности отдельных его слоев. И в том и в другом случае, снижение реальных доходов населения Балашихинского района даже в краткосрочный период может привести к переходу на более дешевые методы стирки и чистки, как то стирка в домашних условиях и др.

2. Риск выхода на рынок предприятий-конкурентов. Выход на рынок конкурентов несомненно приведет к снижению потока потребителей продукции ООО “Ольвира”. Однако, ввиду краткосрочности проекта, вероятность наступления описанного события невелика.

3. Риск недостаточного проведения маркетинговой политики по формированию и поддержанию рыночного спроса. В данном случае имеется в виду недостаточная политика по привлечению покупателей именно на такой вид стирки и чистки.

3. Производственные риски:

1. Риск возникновения спорных ситуаций между ЗАО “Диана” и ООО

“Ольвира”. Под спорными ситуациями имеется ввиду случаи некачественного выполнения фабрикой-химчисткой своих обязанностей по договору: брак, случаи утери имущества, задержки при производстве заказов, финансовые споры. Такие ситуации, несомненно, влекут за собой и финансовые потери.

2. Риск утери подотчетного имущества по вине ООО “Ольвира”, в т.ч. и транспортный риск. Этот риск может оказать существенное влияние на проект, так как в этом случае полная ответственность ложится на ООО

“Ольвира”.

2 Экспертная оценка видов риска инновационного проекта по оказанию сбытовых услуг фабрике-химчистке ”Диана” для ООО “Ольвира”

Таблица 16.
|Виды рисков. | |Оценка экспертов |% |
| |Значи| | |
| |мость| | |
| | |1 |2 |3 |4 |5 | |
|1.1.Политический риск |0.1 |7% |0% |0% |15%|13%|0.7 |
|1.2.Риск предпроектных ошибок |0.5 |15%|15%|0% |5% |10%|0.9 |
|Итого общий риск | | | | | | |1.6 |
|2.1.Риск снижения покупательской |0.1 |10%|10%|15%|8% |7% |1.0 |
|способности | | | | | | | |
|2.2.Риск появления конкурентов |0.2 |10%|9% |17%|6% |5% |1.9 |
|2.3.Маркетинговый риск |0.09 |4% |4% |4% |4% |6% |0.4 |
|Итого рыночный риск | | | | | | |3.3 |
|3.1.Риск возникновения споров |0.3 |3% |3% |0% |2% |2% |0.6 |
|3.2.Риски утерь имущества |0.5 |5% |3% |2% |3% |4% |1.75|
|Итого производственный риск | | | | | | |2.35|
|Итоговая сумма |7,25 |

Таблица представляет собой выражение следующего метода.

Стороны - участники договора (ЗАО “Диана” и ООО “Ольвира”) приглашают из числа своих сотрудников пять экспертов, которые количественно оценивают представленные составляющие риска проекта (вероятность наступления данного вида потерь). Среднее арифметическое полученных оценок затем умножается на показатель значимости этого вида риска для всего проекта в целом.

Полученное таким способом значение 7,25 можно принять за параметр рискованности рассматриваемого инновационного проекта, так как это значение практически попадает в группу риска, полученную по результатам классификации нововведений. Разница в 2,5 % является незначительной и может рассматриваться как необходимая уступка ЗАО “Диана” для повышения заинтересованности последней в заключении договора.

По данному проекту будет рассмотрено 3 вида рисков: анализ чувствительности проекта к уровню инфляции, анализ чувствительности проекта к изменению числа клиентов, анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат.

Это наиболее важные в проектном отношении риски. Риск потерять клиентов, особенно, у прачечных, очень велик. Дело в том, что не всегда качество услуг является приемлемым для потребителя. А именно, здесь более всего возможен риск потерять клиентов, а следовательно, и часть выручки.
Зачастую, очень большую. Неудовлетворенность может быть вызвана многими факторами в уровне обслуживания, начиная с не очень хорошо выполненной чистки и заканчивая обслуживанием вообще. В данном случае анализируется тот случай, когда именно вследствие несколько халатного отношения этот фактор периодически опускается и химчистка «расслабляется», пуская всё на самотёк.

При изменении уровня затрат, что вполне понятно, изменяются сроки окупаемости, уровень доходности и рентабельность проекта, поэтому необходимо просчитать, что произойдёт с основными показателями, характеризующими безубыточность (хотя бы) и целесообразность проекта при увеличении затрат на проект.

3 Анализ чувствительности проекта к уровню инфляции.

Все расчеты по проекту проведены с заложенным уровнем инфляции, равным 1 % в месяц или 12 % в год.

Для того, чтобы ЧДД проекта оставался неотрицательным, допустимо увеличение уровня инфляции на 5,33 % в месяц. Эта величина была рассчитана следующим образом:

( = ВНД - Дисконт = 15,33 % - 3,1 % = 12,23 %.

Таким образом, чувствительность проекта к инфляции составляет:

12,23 / 0,4 * 100% = 30575%.

Анализируя полученное значение, можно сделать вывод, что проект не чувствителен к инфляции.

Графическое представление анализа чувствительности приведено на рисунке 7.

[pic]Рис. 7. График чувствительности инновационного проекта к изменению уровня инфляции.

4 Анализ устойчивости проекта к изменению числа клиентов.

Таблица 17
|Число клиентов |960 |700 |695 |692 |690 |650 |600 |
|ЧДД |2680,|129,0|41,49|11,62|-8,28|-406,|-904,|
| |3 |5 |4 |5 |8 |5 |4 |

Рис. 8. График чувствительности инновационного проекта к изменению числа клиентов.

У = х = 692 + 11,625 / (11,625 + 8,288) * (690 – 692) = 691 клиент

%Ч = |960 – 691| / 960 * 100% = 28%

Как результат, можно сделать вывод о том, что при рассчитанных значениях устойчивость средняя, а сам проект довольно чувствителен к изменению этого фактора, что и является доказательством того, что число клиентов является одним из основополагающих факторов доходности предприятия, то есть химчистки и необходимо тщательно контролировать качество предоставляемых услуг и следить за общим уровнем обслуживания.

5 Анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат.

Таблица 18
|Число клиентов |240 |300 |400 |500 |550 |560 |
|ЧДД |2680,|2207,|1419,|631,4|237,4|158,65|
| |3 |5 |5 |5 |5 | |

|Число клиентов |570 |580 |581 |585 |590 |600 |
|ЧДД |79,85|1,05 |-6,83|-38,3|-77,7|-156,|
| | | | |5 |5 |6 |

Рис. 9. График чувствительности инновационного проекта к изменению уровня затрат.

У = х = 580 + 1,05 / (1,05 + 6,83) * (581 – 580) = 580,13 у.е.

%Ч = |240 – 580,13| / 240 * 100% = 142 %

При изменении показателя затрат (при его увеличении) наблюдается следующая ситуация:

1. величина накопленного ЧДД долгое время остается положительной и выдерживает увеличение значение затрат более, чем в два раза по сравнению с исходной величиной;

2. определение устойчивости проекта при этом показало, что уровень устойчивости находится гораздо выше исходной границы показателя затрат. Из этого можно сделать вывод, что проект является устойчивым. При определении чувствительности было выявлено, что проект является абсолютно не чувствительным к изменению показателя затрат.

6 Выводы по результатам финансовой экспертизы проекта.

Проведенная финансовая экспертиза инновационного проекта по оказанию сбытовых услуг ЗАО “Диана” показала следующее:
При обоснованно установленных значениях:
40. размера месячной инфляции - 0,4 %;
41. минимального уровня доходности 2,3 % в месяц;
42. размера премии за риск - 0,6 %,

Величина суммарного накопленного чистого дисконтированного дохода проекта составляет +2775,25 $. Вследствие положительности этого значения можно сделать вывод о том, что рассматриваемый проект является прибыльным и годен к реализации.

2. Индекс доходности проекта составляет 1,556. Таким образом дисконтированный доход превышает дисконтированные затраты на 56 %.

3. Период окупаемости проекта составляет 7,94 месяца. Соотнеся значение со сроком реализации проекта (1 год = 12 месяцев), можно сделать вывод, что проект окупается раньше, чем заканчивается его реализация.

4. Точкой безубыточности проекта является число клиентов, равное 960.

Соответствующий этому уровню объем продаж составляет 7996,8 $.

Прогнозируемое значение объема продаж составляет 14205$.

5. Рассматриваемый инновационный проект является абсолютно устойчивым к изменению трёх ключевых параметров: инфляция; число клиентов; уровень затрат.
Таким образом, обобщая результаты финансовой экспертизы инновационного проекта по оказанию сбытовых услуг ЗАО “Диана”, можно сделать вывод о его практической реализуемости и прибыльности.

Организация реализации инновационного проекта.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10