2.41. Организация инновационного менеджмента.

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса требует от организационных струк­тур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям.

Инновационная организация представляет собой сложную техни­ко-экономическую и социальную систему, отражающую ее индиви­дуальность и специфику. Существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций. Все эти подходы условно можно разбить на две группы: органические и линейно-функциональные.

Органический подход к проектированию организации характеризу­ется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений, опре­деляемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и ее небольшой иерархией.

Использование дивизиональных структур менеджмента с техноло­гическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инно­вационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения.

Базой матричной организационной структуры является соедине­ние положительных сторон линейно-функциональных и программ­но-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) и координационный. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности.

Для определения реальности выполнения конкретной инноваци­онной деятельности необходимо постоянно проводить анализ своей структуры по двум основным аспектам. Первым Ю.П.Морозов пред­лагает назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизон­тали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровня­ми менеджмента — это вертикальная структура организации.

В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделе­ния специализируются в определенных областях или направлениях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавлива­ется характером проблем.

Когда же общее назначение подразделения заключается в практи­ческой разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами — программная или продуктовая ориентация.

Рациональным вариантом здесь является организационная струк­тура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выпол­няет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей орг-ции.

Такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками.

В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок — здесь применима этапнофазовая структура. Такая структура почти не отличается от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Значитель­ная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу.

В смешанных структурах создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится механизм их привязки к программной структуре.

Эффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. В процессе построения модели выделяют стадии ее построения.

Построение концептуальной модели заключается в выделении наиболее существенных сторон объекта с т.зр. проводимого анализа. К основным принципам построения модели относятся:

- описание только тех элементов системы, которые явл-ся существенными с т.зр. решения поставленной проблемы;

- получение новой, неизвестной инф-ции об объектах исследования;

- изучение модели д/б более доступно, чем ее исследование в реальных ситуациях.

1.50. Управление поведением организации.

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и упадка. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.

Управление поведением организации направлено не только на повышение эффективности ее деятельности, но и на создание, поддержание репутации на рынке, что закладывается при разработке стратегии развития, формировании поведения на рынке, зависит от имиджа первого лица компании.

Организация - это система скоординированного поведения. Но можно возразить, что организация - это есть само поведение. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и все остальное - это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущностью организации является само поведение. Управление поведением организации  включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей падает на людей, называемых управляющими.

2.5. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.

Философия фирмы включает в себя видение образа будущего, формирование миссии орг-ции, стр-ры ее целей, разработку стр-гии поведения и направлений развития.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существование фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. Т.е. видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое м/б достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Видение определяет миссию орг-ции – то, что орг-ция собирается делать и чем она хочет стать, т.е., определение ее предназначение. Миссия есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине сущ-ет орг-ция и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется, как четко выраженная причина ее существования.

Под целями понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов той или иной стратегии.

Основными группами лиц, целепологание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) продукт организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. В другом случае, цели организации представляются в виде перечней неэкономических (социальных целей) либо экономических целей (качественных и количественных показатели деятельности), либо временных целей (краткосрочных и долгосрочных - в большей степени связанных с миссией). В третьем - выделяются ключевые пространства, в пределах которых опделяются цели: положение   на   рынке; инновации в технологии, методах организации труда; производительность при меньших затратах ресурсов; ресурсы, будущая потребность в них; доходность; управленческие   аспекты; персонал   в   части   выполнения   трудовых   функций   и отношения   к  работе; социальная ответственность.               

В качестве критериев качества целей обычно используются такие показатели, как: конкретность, напряженность и достижимость, измеримость, сопоставимость, гибкая возможность корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые, в свою очередь, являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24