Рефераты. Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием
-
профессиональные данные, определяющие возможность
творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);
-
социальные параметры, определяющее отношение
сотрудника к работе, к корпорации, к обществу.
К элементам культуры отдела,
подразделения (Y2) относятся следующие:
-
характеристика системы ценностей, целей, заданий
подразделения;
-
параметры, характеризующие условия для творческого
труда;
-
параметры, характеризующие практику взаимоотношений
сотрудников подразделения, их сплоченность;
-
параметры, описывающие характер, стиль руководства
персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие
сотрудников в выработке решений и т.п.);
-
параметры, характеризующие отношение сотрудников к
условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и
т.п.);
-
параметры, характеризующие отношение сотрудников к
системе оплаты труда;
-
параметры системы «культурного отбора» при
поступлении на работу;
-
параметры системы адаптации новых сотрудников в
подразделении;
-
параметры системы продвижения по службе (служебного
роста);
-
параметры системы увольнения и работы с ветеранами
корпорации;
-
параметры системы информированности сотрудников
подразделения;
-
параметры, описывающие характер неформальных
отношений в подразделении;
-
параметры, характеризующие традиции и ритуалы,
существующие в подразделении.
Культура специфических элементов
направлений включает:
-
характеристику системы ценностей, интересов, целей
и задач направления;
-
параметры, описывающие характер взаимоотношений
между подразделениями данного направления (данных участников);
-
параметры, характеризующие информированность
сотрудников о жизни, проблемах направления;
-
параметры, характеризующие правильность роли и
вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;
-
параметры, характеризующие традиции и ритуалы,
существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам
подразделений);
-
параметры, описывающие специфические элементы
отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных
отношений);
-
параметры, описывающие характер взаимоотношений
корпорации с клиентами;
-
параметры, описывающие характер взаимоотношений
корпорации с конкурентами;
-
параметры, характеризующие взаимоотношения с
партнерами, поставщиками;
-
параметры, характеризующие взаимоотношения
корпорации с общественностью и руководством региона, в котором она
располагается.
Культура корпорации на макроуровне, то
есть подсистема 4-го уровня
(Y4) характеризуется кортежем
следующих показателей:
-
характеристика миссии, целей, задач и ценностей
корпорации;
-
параметры, характеризующие стиль взаимоотношений
топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;
-
параметры участия персонала в решении ключевых
проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);
-
параметры, характеризующие информированность
акционеров (о деятельности корпорации, о собрании акционеров, о выпуске акций и
т.п.);
-
параметры, характеризующие связь оплаты труда с
деятельностью корпорации (участие в прибыли и т.д.);
-
параметры, характеризующие традиции, мифы, истории
и ритуалы корпорации;
-
параметры, характеризующие роль корпорации в жизни
персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);
-
параметры, характеризующие роль корпорации в жизни
города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);
-
параметры, характеризующие роль корпорации на
общенациональном или международном уровне;
-
параметры, характеризующие открытость корпорации,
ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.
Поэтому при описании КК корпорации
необходимо разбить КК на элементы и проанализировать все вышеперечисленные
параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.
Статистические методы, такие как
нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания
изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при
измерении КК корпорации.
Распространенным оценочным методом
конкретного вида и разновидности КК является нормативный .[35] Он предполагает использование
предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть
данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и
т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях,
инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии
компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления
и др.
Хотя живая культура больше отражается в
представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах,
игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации,
содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления
руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса
управления. Насколько забюрократизированной является корпорация? Есть ли
расхождения между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса
и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение
к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по
формированию и поддержанию КК?
По своей сути, нормативная основа задает
определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с
которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых,
важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать
нормативную основу управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу,
которая отражает современный уровень культуры управления.
Другим оценочным методом является сравнительный ,
имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных
культур». Для анализа КК корпорации необходимо:
1)
Выяснить, как практически осуществляется процесс
управления и что характерно для него, что характерно для культуры данной
корпорации. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов
работников, бесед с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).
2)
Систематизировать полученную информацию, определяя
так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК –
низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов
(свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств
высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ
позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода
«полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:
o обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно
высокой и низкой культуры;
o лаконичное и понятное описание каждого индикатора.
Пример «полярных культур» представлен в
Таблице 2.
Таблица 2
Культура поведения руководителей во время
приемов
№
Проявление низкой культуры
Проявление высокой культуры
1
Как правило, несвоевременное начало приемов
Своевременное начало приемов
2
Небрежная поза и «барские» манеры
руководителя
Поза и манеры, не дающие ни малейшего намека
на «руководящее превосходство»
3
Тон и слова, унижающие и оскорбляющие
достоинство человека
Уважение к человеку, его профессии. Умение
слушать, вникать в ситуацию, вести разговор
4
Использование времени приемов для решения
служебных и личных вопросов по телефону
Телефоны не влекут руководителя к себе.
Руководитель пользуется телефоном только для уточнения или решения вопросов,
связанных с данным посетителем
5
Обещает помочь или сделать что-то, забывая
об обещанном
Единство слова и дела