С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.
Разногласия в конечном счете не так велики. Если хватит терпения и желания, то всегда можно договориться.
Большинство людей, когда хотят склонить собеседника к своей точке зрения, говорят слишком много. Это ошибка. Дайте возможность собеседнику выговориться. Пусть он вам сообщит дополнительные факты.
Некоторые правила, которые позволяют воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувство обиды:
• начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника;
• указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно;
• сначала поговорите о своих ошибках, а потом критикуйте собеседника;
• задавайте вопросы вместо явного отрицания;
• добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете;
• будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.
Для руководителя ситуация спора – одна из наиболее часто возникающих. Выиграть спор часто необходимо, поэтому, проводя спор, следует знать некоторые некорректные приемы. Иногда необходимо их увидеть у собеседника, иногда следует самому ими воспользоваться.
1. Аргумент недоказательности – использование недоказанных аргументов, с сопровождением выражений «всем известно», «давно установлено», «совершенно очевидно».
2. Аргумент к публике – опора на мнение, чувства и настроение присутствующих, а также отсутствующих.
3. Аргумент к личности – приписывание противнику реальных или мнимых недостатков, которые делают его несостоятельным или смешным. Это могут быть обвинения в нелогичности, непоследовательности, нечувствительности к мнению других.
4. Аргумент к массам – попытка взволновать широкий круг людей, используя групповой эгоизм, национальные, расовые предрассудки, лживые обещания.
5. Аргумент к тщеславию – похвала противнику с переходом к своей точке зрения. Это выражения типа «Не подлежит сомнению ваша высокая эрудиция», «Нет сомнения в ваших идеях».
6. Аргумент к авторитетам – цитаты других, с которыми спорить неприлично.
7. Аргумент к нежелательным последствиям – акцентирование внимания на будущих последствиях: «Последствия будут крайне негативны для вас», «Это принесет потери всем».
8. Аргумент к невежеству – использование иностранных слов, цитат на иностранном языке.
«Управляя спором», необходимо менять направление разговора. Для этого можно использовать:
1. Перевод разговора на личность противника.
«Вы на ложном пути», «Что вы можете знать об этом?», «А какое вам до этого дело?», «Вы что, смеетесь?», «Вы чудак или сумасшедший?»
2. Перевод разговора на обсуждение обстоятельств.
«Это не окупится», «Кто этим будет заниматься?», «Мы уже пробовали это», «Народу это не понравится», «Кому это нужно?», «Над нами будут смеяться», «У нас и без того хватает забот».
3. Отбрасывание идеи.
«Тут нет нового», «Слишком рискованно», «Это уже было тысячу раз», «Это не выдерживает критики».
Давая поручение, руководитель должен правильно сформулировать постановку задачи, создать у подчиненного уверенность в важности задания. Для этого следует соблюдать следующие условия:
1. Перед выдачей поручения посоветуйся с исполнителем.
2. Обеспечь условия, зависящие от тебя и благоприятные для исполнения задания.
3. Проанализируй возможности подчиненного и возможные помехи.
4. Формулируй задание спокойным, доброжелательным тоном.
5. Не забывай о вежливости и культуре при обсуждении задания.
6. Найди время для обучения подчиненного.
7. Не давай одному подчиненному сразу несколько заданий.
8. Указывай срок завершения и форму представления результата.
9. Требуй исполнения задания.
10. Не делай работу за подчиненного.
При формулировке задания не следует использовать выражения типа:
• ты меня не понимаешь;
• это не моя вина;
• в сотый раз тебе повторяю;
• у меня такой опыт работы;
• ты не прав, и я не изменю своего мнения. Наиболее желательными являются формулировки:
• я недостаточно ясно выразил свою мысль;
• я ошибся и исправлю свою ошибку;
• попробую объяснить это иначе;
• век живи, век учись;
• очевидно, на это мы смотрим по-разному.
Конфликт – столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.
Предприятие (фирма) представляет собой сложный организм, состоящий из различных структурных подразделений и работающих в них людей, взаимодействие между которыми часто приводит к конфликтам. Основные причины конфликтов – грубость и нетактичность (24%), деление обязанностей и результатов (30%), неприязнь и зависть (12%), небрежность, неуживчивость и недисциплинированность (34%).
Преодоление конфликтов является важной задачей менеджеров предприятия. Для этого необходимо уметь выделить зону конфликта, отделить повод от причины, выделить субъективные мотивы людей в конфликте, оценить возможные последствия конфликта, оценить динамику развития конфликта.
Конфликт характеризуется столкновением различных интересов и линий поведения.
Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).
Социальные конфликты могут возникать между:
• персоналом (например: рабочими и менеджерами; между менеджерами отдела);
• группами лиц (например: между менеджерами различных отделов; рабочими и администрацией);
• структурами (например: между филиалами предприятия; между предприятием и внешней средой – банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями;
• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков – конфликт работающих с руководством электростанции и правительством РФ). Классификационными параметрами конфликта являются предмет, состав
участников, фазы протекания.
Предметами конфликтов могут быть различные подходы к решению проблем, различные оценки роли или действий людей (начальников отделов, руководителей предприятий и т. д.).
Участниками конфликтных ситуаций могут быть внутренние и внешние работники, структуры, организации (например, рабочие, сотрудники, менеджеры, акционеры, вкладчики, клиенты, поставщики, кредиторы, органы власти, общественные организации).
Фазы конфликта: скрытый, обнаруженный, открытый, разрешенный, последствия (может прерываться на любой фазе).
Мерами по преодолению конфликтов являются: профилактика (согласование интересов и действий), обнаружение и осознание, обход, разрешение. Отсутствие или недостаточность профилактических мер часто оказывается основной причиной возникновения конфликта. Обнаружение и осознание конфликтов можно рассматривать как первый шаг в разрешении конфликта (скрытые конфликты становятся открытыми).
М. Фоллетт в 1920 г. предложила три метода устранения конфликтной ситуации: подавление, компромисс, интеграция.
Подавление предполагает с помощью силы уничтожение оппонента.
Компромисс – это временное соглашение, рассчитанное на короткий срок и ведущее к повторению конфликта в будущем.
Интеграция – это рассмотрение конфликта как многогранной проблемы, поиск единой системы ценностей у конфликтующих сторон. Интеграция требует образованности, проницательности, восприимчивости, умения совместного размышления у обеих сторон.
Существует четыре способа разрешения конфликта:
• соглашение в результате совпадения мнений сторон;
• соглашение в соответствии с законодательной и моральной волей внешней силы;
• соглашение, навязанное одной из сторон конфликта;
• застарелый конфликт теряет свою актуальность и разрешается сам собой. Мероприятия, касающиеся общения людей и групп людей, такие как личные беседы с руководителем, собрание коллектива, прием в профсоюзном комитете или производственном совете, на совете директоров, помогают своевременно выявлять и осознавать конфликты.
Вариантом преодоления открытых конфликтов может являться обход конфликта. Это необходимо, когда успешное разрешение конфликта практически невозможно в данное время.
Участники конфликта «разводятся в разные стороны», и конфронтация (хотя бы временно) прекращается. Результатом разрешения конфликта может быть: «А» выигрывает за счет «Б», «Б» выигрывает за счет «А», обе стороны оказываются в проигрыше, хотя надеялись на благополучный исход, обе стороны оказываются в выигрыше на основе компромисса, взаимных уступок, взвешенных потерь. Выбор пути разрешения конфликта находится в руках сторон.
В качестве приемов обхода конфликта могут быть:
• «уход» – перевод внимания в другое направление;
• «сосуществование» – отказ участников разрешать конфликт благодаря осознанию общих задач и целей, молчаливому согласию приоритета общих интересов;
• «изменение направления» – предлагается поиск виновного в другом направлении или «козлов отпущения»;
• «отход» – участника конфликта принуждают к выполнению обязанностей, обещая иные преимущества или применение угроз («кнут и пряник»);
• «изоляция» – один из участников изолируется (командировка, отпуск, иное место работы);
• «лишение возможностей» – одного или нескольких участников конфликта дополнительно «нагружают» работой или лишают властных полномочий;
• «вытеснение» – создается «общественное мнение», что конфликт надуман, в надежде на изменение ситуации со временем («время лечит»). Этот вариант преодоления конфликтов ведет к устранению открытого конфликта путем решения проблем в пользу одного из участников либо примирением интересов обеих сторон.
Можно назвать ряд таких приемов:
• «силовое разрешение» – конфликтующие стороны и, возможно, другие силы стремятся ослабить силы и позиции противника путем информационных средств, власти, подрыва репутации, увольнения, понижения в должности и/или окладе и т. д.;
• «разрешение по приговору» – при этом конфликт решается посредством приговора, голосования (большинством), третейского решения (незаинтересованным третьим лицом);
• «совместное разрешение» – участники конфликта работают совместно по поиску путей выхода из ситуации, используя для этого посредников (третьи стороны), а также путем переговоров и взаимных уступок, путем поиска совместного решения или путем смещения акцентов, подбором новой «бесконфликтной» области совместных работ.
Всегда следует помнить:
1. Не расширяйте зону конфликта.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
