КОП 03/01 = 1,0486 / 1,0215 = 1,0265.

Сумма экономии (перерасхода) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений меду темпами роста производительности труда и его оплаты составила в рассматриваемых периодах:

±ЭФЗП 02/01 = 33612 · (1,0856 – 1,1320) / 1,0856 = – 1436,62 тыс. руб.;

±ЭФЗП 03/02 = 30030 · (0,9410 – 0,9271) / 0,9410 = 443,59 тыс. руб.;

±ЭФЗП 03/01 = 30030 · (1,0215 – 1,0486) / 1,0215 = – 796,68 тыс. руб.

Таким образом, более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда заработной платы во втором полугодии по сравнению с первым в размере 1436,62 тыс. руб. и в третьем полугодии по сравнению со вторым в размере 796,08 тыс. руб. Перерасход средств на оплату труда в размере 443,59 тыс. руб. был получен в третьем полугодии по сравнению с предшествующим периодом.

Итак, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что планирование средств на оплату труда на исследуемом предприятии требует значительной доработки. Об этом свидетельствует расчет, к примеру, относительного отклонения. Так, в каждом их трех полугодий был получен перерасход средств на оплату труда (843,55 тыс. руб. в первом полугодии, 1632,61 тыс. руб. во втором и 470,80 тыс. руб. в третьем полугодии). Фактические данные по ряду экономических показателей также превышают запланированные величины. Это приводит к тому, что предприятию помимо запланированных приходится изыскивать дополнительные средства на выплату заработной платы своим сотрудникам.

Что же касается абсолютного отклонения фактического фонда оплаты труда рабочих от планового, то в первом полугодии оно составило -462 тыс. руб., во втором – 1278 тыс. руб. и в третьем – -380 тыс. руб. Проведенный факторный анализ показал, что увеличению ФЗП во всех трех периодах способствовало превышение фактической численности рабочих и продолжительности рабочего дня. Кроме того, увеличению ФЗП во втором полугодии способствовало повышение среднечасовой зарплаты, а в третьем полугодии – увеличение количества отработанных дней. Снижение среднечасовой зарплаты в первом и третьем периодах закономерно повлекло за собой уменьшение средней полугодовой зарплаты рабочих.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней полугодовой зарплаты способствовали экономии фонда заработной платы в размере 83,36 тыс. руб. в первом полугодии, 343,71 тыс. руб. во втором и 495,9 тыс. руб. в третьем полугодии.

Если проанализировать динамику расходов на оплату труда, то во втором и третьем полугодиях в сравнении с первым периодом увеличение ФЗП было обусловлено влиянием трех факторов: численности рабочих, количества отработанных дней и средней продолжительности рабочего дня. Увеличение данных показателей повысило уровень ФЗП во втором полугодии на 6197 тыс. рб., в третьем полугодии на 1701 тыс. руб., т.е. уменьшению ФЗП на 1949 тыс. руб. во втором и на 771 тыс. руб. в третьем полугодиях способствовало снижение среднечасовой зарплаты на 5,86 руб. и 3,61 руб., соответственно.

В третьем полугодии по сравнению со вторым фонд заработной платы рабочих уменьшился на 3318 тыс. руб. Так, уменьшение численности рабочих, количества отработанных дней и продолжительности рабочего дня снизили уровень фонда оплаты труда на 4214 тыс. руб. Увеличение среднечасовой заработной платы на 3,15 руб. увеличило фонд оплаты труда на 896 тыс. руб.

Анализ изменения средней заработной платы рабочих показал, что во втором и третьем полугодиях в сравнении с первым периодом увеличение средней зарплаты было обусловлено увеличением количества отработанных дней и средней продолжительности рабочего дня. Уменьшению средней полугодовой заработной платы в данных периодах способствовало снижение среднечасовой зарплаты.

Расчет и сопоставление индексов производительности труда и средней заработной платы свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста производительности труда превышают темпы его оплаты во втором и третьем полугодии, если в качестве базового периода выступает первое полугодие. Коэффициент опережения равен 1,0427 и 1,0265, соответственно. В связи с этим сумма экономии в данных периодах составила -1436,62 тыс. руб. в первом полугодии и -796,68 тыс. руб. во втором. Однако индекс, рассчитанный для второго полугодия в сравнении с первым, оказался меньше единицы, что свидетельствует о более высоком темпе роста средне заработной платы по сравнению с темпом роста производительности. В связи с этим в рассматриваемом периоде возник перерасход средств на оплату труда в размере 443,59 тыс. руб.

3. Основные направления повышения эффективности управления оплатой труда

3.1 Зарубежный опыт управления оплатой и стимулированием труда

Современный период экономического развития характеризуется расширением привлечения передового зарубежного опыта в различные сферы экономической деятельности, что в полной мере относится к системе вознаграждения, являющейся инструментом регулирования деятельности организации путем воздействия на ее персонал. При этом важна оценка приемлемости методических рекомендаций и их адаптация к условиям российской действительности [40, с.12].

В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели – американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

– дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

– дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии – 1:6, в Германии – 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система "двух направлений в карьере": либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:

– премии управленческому персоналу;

– компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

– специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

– премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

– доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

– продажу работникам акций компаний.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему "набору" выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система "оплаты за квалификацию" охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие "единицы квалификации", которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки [11, с.35].

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод "растяжки". Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью или частично на данный метод: "AT&T", "Amoco", "Boeing", "DuPont", "Eastman Kodak", "Hewlett-Packard", "Honeywell", "Mobil", "Motorola", "Union Carbide".

Следует подчеркнуть, что концепция "растяжки" окладов и часовых тарифных ставок пока не доминирует в теории и практике систем оплаты труда. Наиболее широко этот подход применяется в компаниях, где введение новых продуктов, технологий и услуг является нормой корпоративной жизни. В организациях, где изменения в системе управления медленны и ступенчаты, доминируют старые системы окладов.

Метод "растяжки" имеет ряд характерных особенностей. Во-первых, в условиях данного метода решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. Со временем оклад двигается вверх внутри "вилки" в соответствии с профессиональным ростом и результатами труда работника, а также трендов рынка. В этом контексте преимущества метода "растяжки" следующие:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19