Сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно.

Общая цель прогноза состояния внешней среды - создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды.

Специальная цель - выявить шансы и риски предприятия и его развития во внешней среде.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.

Для каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней среды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количественные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Самое простое, что можно посоветовать начинающему предпринимателю в анализе внешней среды - обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики.

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиям, закон о местном самоуправлении, тенденции государственной политики в области транспорта, энергообеспечения, защиты окружающей среды, труда и занятости и т.п.

Все это тесно связано с деятельностью предприятий, влияет на их развитие. Однако, мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для предприятий трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и социальных рисков. К специальным объектам прогнозирования состояния внешней среды относятся технологическое развитие, характер и сроки развития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на рынке.

Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различных видах опроса.

Первая группа методов опроса - одноступенчатые методы - базируется на прямых опросах. При данном методе требуется точных подход к анализу выборок и вероятностей. Данный метод помогает спрогнозировать вид и сроки изменения рыночной активности, как конкурентов, так и потребителей.

Вторая группа методов опроса - многоступенчатые методы - основаны на обращении к определенному кругу экспертов (Метод Дельфи):

1) разработка опросника и передача его экспертам;

2) свод отдельных анонимных ответов в один групповой ответ;

3) информирование участников о содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса;

4) подведение итогов опроса

Информация поступающая имеет "обратную связь", что приводит к более точным данным. Техническое развитие внешней среды может быть спрогнозировано на уровне отрасли. Методы прогнозирования могут применяться как в комбинации, так и по отдельности, как макро, так и мини методами.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

2. Методы анализа бизнес-среды предприятия

2.1 Методы анализа конкурентов

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. [17, c. 110]

Для оценки степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

- угроза выхода на рынок новых компаний

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта. [4, c. 111]

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

- рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

а) доминирование нескольких поставщиков;

б) большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;

в) недоступность товаров-заменителей;

г) относительная незначимость производителя для поставщиков;

д) важность продуктов поставщиков для производителя;

е) высокая дифференциация поставщиков;

ж) высокие издержки производителя по смене поставщика;

з) возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

- рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отрасли производителя, большие объемы покупок, недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя, угроза обратной интеграции покупателя с производителем, открытость информации о составе затрат производителя, высокая ценовая эластичность спроса в отрасли.

Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

- угроза появления товаров-заменителей

Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

- конкуренция между существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам [23, c. 120].

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом [16, c. 18]:

 (1)

где Ид - показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке,

Дi - рыночная доля i-го конкурента; i - 1,2, ..., n

n - количество конкурентов на товарном рынке .

Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выражающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка влияния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.

Специалистами в области маркетинга определены следующие основные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:

- ручка от реализации продукции;

- активность конкурентов в целевых сегментах;

- ассортиментно-ценовые изменения;

- предпочтения потребителей.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9