|8. |Соответствует ли торговая сеть | Да, предполагается | |
| |поставленным целям фирмы |осуществить | |
| | |мероприятия по | |
| | |продвижению товара на| |
| | |всем возможные точки | |
| | |реализации. | |
|9. |Специализируется ли персонал по|Да | |
| |рынкам и товарам | | |
|10. |Как определяются предполагаемые|Исходя из анализа |Постоянное |
| |объемы продаж. |результатов |отслеживание |
| | |предварительных |конъюнктуры рынка,|
| | |маркетинговых |ее анализ. |
| | |исследований рынка. |Отслеживание |
| | | |активности |
| | | |конкурентов. |
|11. |Как оцениваются результаты |По объему |Предполагается |
| |работы торгового персонала |товарооборота, |скорейшее |
| | |наличию претензий от |внедрение системы |
| | |клиентов |поощрений и |
| | | |наказаний. |
|12. |Какие цели поставлены перед |Обеспечение |Максимальный охват|
| |рекламой |информационной |возможной |
| | |поддержки |территории с целью|
| | |предприятия, |информационного |
| | |доведение достоинств |наполнения. |
| | |товара до конечных | |
| | |потребителей | |
|13. |Сколько выделено на нее средств|15 000 руб. |Сумма определится |
| | | |по мере |
| | | |формирования рынка|
| | | |данной продукции. |
|14. |Как оценивают покупатели |Положительно |Положительно |
| |качество рекламных текстов | | |
|15. |Какими критериями вы |Массовость, скорость |Те же. |
| |пользуетесь при выборе каналов |доведения новой | |
| |распределения рекламы |информации, | |
| | |периодичность | |
| | |повторения, | |
| | |долговременность | |
| | |присутствия рекламы. | |
|16. |Прослеживается ли связь между |Да. | |
| |активностью рекламы и уровнем | | |
| |сбыта, уровнем прибыли | | |
|17. |Имеется ли у вашей рекламы |Да | |
| |фирменный стиль | | |
| |Упаковка | | |
|1. |Сохраняет ли упаковка товар от |Да | |
| |повреждения | | |
|2. |Облегчает ли упаковка работу |Да | |
| |продавца | | |
|3. |Возможно ли использовать |Да | |
| |упаковку после изъятия из нее | | |
| |покупателем товара | | |
|4. |Соответствуют ли варианты |Да |Да |
| |расфасовки требованиям данного| | |
| |рынка (покупателя). | | |
2.6 Организационный план
Для раскрытия сущности правовой формы функционирования предприятия
составляется организационный план. В нем обосновывается организационная
структура предприятия, производится оценка оргструктуры по интегрированному
показателю эффективности оргструктуры ( Кэфу:
Зу * Куп
Кэфу = 1 - ,
Фо * Фв
где Зу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника АУ;
Куп – удельный вес численности управленческих работников в общей
численности;
Фв – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных
средств, приходящихся на одного работника основного и вспомогательного
производства);
Фо – фондоотдача (объем произведенной продукции
(реализованной), приходящийся на единицу основных и оборотных фондов.) В
соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы генеральный
директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта,
маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер осуществляет деятельность
по составлению документальных отчетов предприятия. Главный дизайнер
руководит деятельностью по выпуску керамической продукции.
Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является
общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и
порядка предоставления социальных льгот работников ООО «Тара» из фондов
трудового коллектива.
Организационная структура предприятия представлена на Рис. 3.
Генеральный директор
Коммерческий
Главный
директор
бухгалтер
Сбыт, спрос,
Бухучет, налоги,
маркетинг
Старший работа с ООО"ХХХХ"
Менеджер. Сырьё и проверка
готовой прод.
Сбыт, спрос.
2.7 План по рискам.
В предпринимательской деятельности всегда существует опасность того,
что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не
достигнуты.
Из всего перечня рисков особое внимание уделяется финансово-
экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены в табл.
1.11.
Таблица 1.11
Финансово-экономические риски
|Виды рисков |Отрицательное влияние на прибыль |
|Неустойчивость спроса |Падение спроса с ростом цен |
|Появление альтернативного продукта |Снижение спроса |
|Снижение цен конкурентов |Снижение цен |
|Увеличение производства у конкурентов|Падение продаж или снижение цен |
|Рост налогов |Уменьшение чистой прибыли |
|Платежеспособность потребителей |Падение продаж |
|Рост цен на сырье, материалы, |Снижение прибыли из-за роста цен |
|перевозки | |
|Недостаток оборотных средств |Увеличение кредитов |
| | |
Для расчета риска из-за потерь прибыли (падение рентабельности)
использовались статистические методы. Аналитическим данными являлись
показатели среднеотраслевой рентабельности за предшествующие пять лет.
С тем, чтобы определить, насколько рискован запланированный проект,
производятся расчеты в следующей последовательности:
1. Определяем средневзвешенную рентабельность через вероятности.
Среднеотраслевая рентабельность составила за ряд лет – 15%, 15 %, 16%,
28%, 19%. Планируемый уровень рентабельности – 20 %.
2. Определяем средневзвешенную рентабельность ООО “ Тара”:
15 * 1/5 + 15*1/5 + 16*1/5 + 28*1/5 + 19*1/5 = 18,6 %
3. Далее определяем дисперсию, как сумму произведений всех квадратов разниц
между средней и фактической их величиной на соответствующую величину
вероятности данного события:
Дисперсия = (15-18,6)2 * 0,2 + ( 15-18,6)2* 0,2 + ( 16 – 18,6)2 * 0,2 + (
28 –18,6)2 * 0,2 + ( 19 – 18,6)2 * 0,2 = 24,23
4. Находим стандартное отклонение = [pic] [pic] = 4,92
Это значит, что наиболее вероятное отклонение рентабельности продукции
от ее средней величины составит ( 4,92 %, т.е. по пессимистическому
прогнозу можно ожидать рентабельность продукции на уровне 13,68 % (18,6 %
– 4,92 %) , а по оптимистическому прогнозу 23,52 (18,6 % + 4,92%).
Построим график прогноза оптимистического, среднего и
пессимистического уровня рентабельности на 2001 год, на котором выделим
зону риска (потерь) планируемого уровня рентабельности.
Из этого можно сделать вывод, что проект умеренно рискован, т.к.
планируемая рентабельность составила 20 % .
8 Финансовый план
В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
