Таким образом, при разработке стратегии развития предприятия и оперативного плана ее реализации можно предложить следующую последовательность действий.

1. Краткое описание сфер и направлений деятельности предприятия, характеристика развития бизнеса (историческая справка, диверсификация или, наоборот, фокусирование бизнеса, динамика основных экономических показателей, базовые характеристики продукта/услуги).

2. Обзор ситуации на целевом рынке и составление прогноза его развития (состояние и тенденции рынка, субъекты рынка, фирменная структура рынка, сегментация потребителей, дифференциация спроса).

При составлении прогноза развития рынка необходимо помнить, что в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага обычно предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции [2].

В этом тезисе заключено главное отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования, построенного на методе экстраполяции прошлых тенденций развития фирмы на будущее.

Здесь необходимо упомянуть, что если идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность как у нас в стране, так и за рубежом, то идея стратегического планирования встречает целую гамму сопротивлений со стороны менеджмента предприятия. Причина неприятия идеи стратегического планирования лежит на поверхности и заключается в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей, так как цель такого планирования - изменить историческую модель реальности. Кроме того, в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть управляющих высшего звена.

3. Конкурентный анализ по методу «4Р».

Товар. Анализ структуры товарного ассортимента в динамике факторов, влияющих на формирование товарного ассортимента.

Цена. Анализ ценовой политики предприятия (методы и факторы ценообразования - анализ спроса, затрат, цен конкурентов, динамика отпускных цен).

Продвижение. Анализ коммуникационной политики предприятия (реклама, стимулирование сбыта, PR, персональные продажи: структура продвижения, бюджет продвижения, эффективность).

Товародвижение. Формирование и анализ эффективности функционирования каналов товародвижения. Организация и структура сбыта.

4. Матрица SWOT-анализа.

5. Миссия предприятия.

6. Глобальная стратегия предприятия.

7. Локальные стратегии предприятия.

8. Задачи по направлениям маркетинга и логистики.

9. Маркетинговые и логистические цели для формирования тактических планов (в количественных и финансовых показателях).

Далее в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия следует разработать систему управления сетью мебельных салонов, суть которой конкретизируется распределением обязанностей между ответственными исполнителями за тот или иной участок работы и организацией взаимодействия всех звеньев цепи товародвижения от закупок мебели до продажи ее конечному потребителю. Это требует составления планов мероприятий на всех уровнях управления, внедрения информационной системы оценки бизнеса, соответствующей системы вознаграждений и т.п. (см. схему цикла стратегического планирования на рис. 3).

Таким образом, в качестве основных выводов по результатам изученного в этой главе материала можно сформулировать следующее.

1. Стратегический подход к управлению своей деятельности позволяет компании не только приспосабливаться к изменяющимся условиям рыночной среды, но и интерактивно взаимодействовать с нею. Однако для его использования на практике компания должна обладать достаточной экономической мощью и высокой экономической мобильностью, иметь высокое качество менеджмента, способного обеспечивать баланс между имеющимися в распоряжении у предприятия ресурсами с потребностями выбранного рыночного сегмента мебельной продукции.

2. Нацеливаясь на создание сети фирменных мебельных салонов в регионе, руководству ООО «Дубль-Дон» необходимо выверить стратегическую линию развития предприятия, благодаря которой в перспективе обеспечивалось бы устойчивое конкурентное преимущество компании на региональном рынке мебельной продукции.

3. Структура управления компании должна обладать свойством гибкости и ориентироваться на долгосрочную стратегию для победы в конкурентной борьбе на насыщенном рынке мебельной продукции, а управленческий инструментарий позволять превратить выбранную стратегию в реальные достижения.

4. В качестве управленческого инструмента реализации выбранной стратегии - формирование сети мебельных салонов - можно рекомендовать к активному использованию два способа решения поставленных задач: метод интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК) и повышение уровня обслуживания клиентов.

5. Менеджменту предприятия необходимо научиться использовать преимущество маркетингового и логистического подходов к управлению товародвижением через фирменную сеть мебельных салонов, которое заключается в выделении традиционных функций управления прежде разрозненными материальными, финансовыми и информационными потоками в единую систему управления формируемой цепи товародвижения в регионе.

2. Тенденции развития Российского и регионального рынка мебели

2.1 Состояние производства мебели в России

Согласно экспертным оценкам [19], объем мирового рынка мебели в настоящее время превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61% (при населении 2,5% от общемирового).

По данным отдела развития лесопромышленного комплекса Департамента промышленности Минпромэнерго России, в нашей стране мебель производят 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних, в мебельном производстве занято 157,9 тыс. человек.

Официальные статистические данные свидетельствуют о том, что объемы производства мебели в России за период с 2000 по 2005 год постоянно растут, составив в 2005 году около 33 млрд. рублей или 1,15 млрд. долларов США (табл.2.1).

Другая значимая тенденция, наблюдаемая в последние годы в российской мебельной отрасли, связана с увеличением доли малых предприятий-производителей. Так, если в 2000 году доля малых предприятий составляла лишь 11%, а 89% внутреннего производства оставались за крупными предприятиями, то уже в 2002 году доля малых предприятий увеличилась почти в два раза, составив 21,8%.

Правда, в   последующие два года наблюдалось некоторое уменьшение доли малых предприятий в производстве,   в 2005  году составила 15,9% (табл. 3).

Таблица 3

Данные официальной статистики мебельной отрасли России

в 2000-2005 гг.

Необходимо отметить тот факт, что, по мнению ряда экспертов, данные официальной статистики существенно занижены и реальные значения объемов российского производства мебели выше официальных в 1,5 - 2,5 раза. В частности, по оценкам центра по развитию мебельной промышленности (ЦРМП) Государственного научного центра лесопромышленного комплекса (ФГУП ГНЦ ЛПК), «теневая» экономика в мебельном производстве составляет в настоящее время более 45% от официальных показателей выпуска мебели.

В стоимостном эквиваленте темпы роста производства мебели в России отражают данные таблицы 4.

Таблица 4

Темпы роста российского производства мебели в текущих

и сопоставимых ценах

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11