Вполне очевидно, что организация работы мебельных салонов в соответствии с отмеченными тенденциями требует экономических условий, при которых заявленные высокие потребности подкреплялись бы соответствующим спросом, ибо только он способен создать эффективно действующую сеть мебельных салонов. К сожалению, пока в этом вопросе еще много негативных факторов. Тем не менее, кроме негативных, есть причины, оказывающие позитивное воздействие на развитие сети мебельных салонов. Среди них можно выделить:

- интенсификацию потоков мебельной продукции в результате устойчивых темпов экономического роста в стране;

- проникновение на отечественный рынок транснациональных компаний с развитой инфраструктурой, опирающихся в своем бизнесе на прогрессивные технические средства и информационные технологии;

- увеличение межрегионального и международного товарообмена вследствие технико-технологического развития транспортной отрасли и общемировых тенденций внедрения инноваций в инфраструктуру экономики;

- потребность в региональной диверсификации деловых операций посредством освоения новых рынков сбыта.

Исходя из данных обстоятельств, для завоевания устойчивой конкурентной позиции на региональном мебельном рынке бизнес-стратегия ООО «Дубль-Дон», по всей вероятности, должна строиться на следующих принципах:

- постоянной и в то же время соответствующей возможностям предприятия сегментации мебельного рынка;

- всяческого позиционирования оказываемых предприятием услуг на мебельном рынке;

- вертикальной и горизонтальной технико-технологической, социально-экономической и организационной интеграции;

- гибкости формируемой сети фирменных салонов, способной обеспечить быструю адаптацию к определяющим факторам рыночной среды;

- измеримости эффективности принимаемых менеджментом компании решений.

Учитывая это, целесообразно перечислить основные управленческие задачи ООО «Дубль-Дон», которые должны включать:

1. Постоянное изучение состояния и тенденций развития мебельного рынка.

2. Исследование спроса потенциальной целевой аудитории по трем основным параметрам: сегментация; мотивы спроса; неудовлетворенные потребности.

3. Анализ практики деятельности конкурентов.

4. Стандартизацию сервиса потребителей, основанного на концепции тотального контроля качества продаваемой мебельной продукции.

5. Поиск наиболее подходящих партнеров для формирования рациональных хозяйственно-экономических связей с выбором форм и условий обслуживания, оптимального времени и объема выполняемых работ и т.д.

6. Управление процедурами заказов, что предусматривает интенсификацию усилий по созданию простых условий размещения заказов, снижение времени на их обработку и исполнение.

1.3 Обоснование и выработка управленческих решений развития пред

приятия на основе стратегического плана

В стратегическом управлении планирование изменения возможностей фирмы сочетается с планированием стратегии [2], что, по мнению [1, 6, 11, 24], позволяет уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития предприятия. Кроме того, стратегическое планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет предприятие более четко определять свои ключевые задачи и подготавливает его к внезапным изменениям внешней среды.

Очень важно определить различие между стратегическим планом компании и маркетинговым стратегическим планом, а также установить их неразрывную взаимосвязь. Ф. Котлер считает, что «система стратегического планирования исходит из того, что у компании есть несколько сфер деятельности и у каждой есть свой товар. Не все они одинаково привлекательны. Маркетинговый стратегический план рассчитан на развитие сильных производств, т.е. в этом плане рассматриваются решения для развития каждого перспективного направления (торговой марки, конкретного товара и т.п.)» [11].

На основе анализа состояния и динамики рыночного спроса решается вопрос о перспективности функционирования предприятия в целом и его отдельных подразделений, в частности. По данному поводу П. Чевертон [25] отмечает, что «любая компания, которая заботится о своём будущем, должна действовать в настоящем, своевременно приспосабливая свои внутренние возможности для прогнозируемого будущего».

Для решения этой задачи необходимо обратить внимание на внешнюю среду маркетинга, где особое место уделяется неконтролируемым факторам, включающим экономические, политические, научно-технические, социальные, культурные, конкурентные и иные аспекты, относящиеся к макросреде фирмы (рис. 2).

Рисунок 2 - Маркетинговая макросреда фирмы

Указанные неконтролируемые факторы не подвластны фирме, но чтобы повысить степень определенности принимаемых управленческих решений, их необходимо отслеживать и учитывать при выборе стратегии развития предприятия и принятии соответствующих управленческих решений.

Не имея особых возможностей повлиять на неуправляемые факторы внешней среды, как правило, усилия менеджмента фирмы должны сводиться к управлению теми факторами и блоками, которые находятся в их компетенции. Обычно программы подобных действий определяются преимущественно на основе так называемой концепции «4Р» путём корректировки одной или всех переменных составляющих комплекса маркетинга («маркетинг-микса»), т.е. товаром, ценой, каналами распределения и коммуникациями.

Необходимо выделить несколько принципов, которые полезно использовать при разработке стратегического плана развития компании:

- системный подход к планированию, когда план предприятия представляет систему, объединяющую ряд взаимосвязанных планов;

- многовариантный ситуационный подход к планированию;

- динамичный, непрерывный характер планирования, для которого характерно быстрое внесение в планы изменений, влияющих на производственно-коммерческую деятельность предприятия;

- необходимость наиболее рационального использования имеющихся ресурсов.

Анализ показывает, что выбору цели корпоративного бизнеса всегда предшествует миссия предприятия, которая в широком понимании определяется как философия и предназначение, смысл существования предприятия, а в узком - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие. На основе миссии образуется стратегическое видение, определяющее будущий образ компании. Как пишет в своей книге Питер Друкер [9], «стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Менеджеры должны мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее».

При разработке стратегии развития предприятия часто используются «десять шагов стратегического планирования» Мак-Дональда [13], которые включают:

- сформулированную миссию;

- финансовый отчет;

- краткий обзор рынка;

- результаты SWOT-анализа;

- некоторые предположения о ключевых факторах успеха или провала на соответствующем рынке;

- общий перечень заявленных компанией целей и стратегий;

- программы, содержащие временные параметры и детали описания ответственности и затрат вкупе с предсказаниями объемов продаж и бюджетов.

На основе данного алгоритма построена схема цикла стратегического планирования в информационной системе «Косатка» (рис. 3), которую можно рекомендовать для использования при разработке стратегических планов развития компании.

Однако даже такой мощный инструмент, как «Косатка» оказывается бессильным без достоверной исходной информации, которая «добывается» в результате проведения маркетингового аудита. Здесь часто используются различные матричные методы:

- Метод (матрица) BCG (Boston Consulting Group).

- Матрица «рост - доля рынка» (growth – share matrix).

- Модель портфеля долей рынка (portfolio analysis).

Их содержание и основные возможности в краткой форме представлены в табл. 2.

Рисунок 3 – Схема цикла стратегического планирования

информационной системы «Косатка» (версия 2.1)

Таблица 2

Содержание и основные возможности матричных методов

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11