Вопрос о более эффективном управлении чеболями путем назначения главных менеджеров, основываясь лишь на профессионализме последних, а не на родственных связях с семьями-владельцами конгломератов, так же остался открытым. Так, в 2001 году было объявлено, что следующим руководителем компании "Самсунг" станет Ли Чэ Ён, который является внуком основателя концерна, но имеет диплом об образовании в гарвардской школе бизнеса.
Однако некоторые из реформ все же оказали влияние на транснациональные корпорации Кореи. Например, пределом инвестирования чеболей в новые компании стала четверть цены самого концерна, а максимальной суммой кредитования стал порог в два раза превышающий себестоимость корпорации. Так же, под давлением правительства, в некоторых организациях правление все-таки перешло к профессиональным менеджерам, но эта мера активно опротестовывается лоббистами промышленных гигантов.
Корейские чеболи больше всего напоминают американские и европейские концерны начала ХХ в. В отличие от японских кейрецу в их состав не входит банк. Центральное звено чеболя - материнская компания, принадлежащая семье. Чеболь имеет централизованную систему управления, центральный аппарат, в то время как некоторые кейрецу не имеют его вообще. Поэтому если японские конгломераты зачастую действуют лишь на основе неформальных связей, чеболи выступают как единое целое и именно как группа. Подобная структура порождает конфликт интересов между контролирующими собственниками компаний чеболя и индивидуальными акционерами компаний, входящих в чеболи. Например, нерентабельный инвестиционный проект, который был бы отклонен на уровне фирмы, тем не менее осуществляется, поскольку он позволит получить эффект для группы в целом (т.е. для контролирующих акционеров).
Для Южной Кореи, как быть может ни для какой другой страны мира, также характерны высокая степень концентрации производства и капитала, монополизация несколькими крупнейшими чеболями, активы которых оцениваются примерно в 600 млн. долл. К числу наиболее крупным из них относятся "Самсунг" (Samsung), "Дэу" (Daewoo), "Лаки Голдстар" (LG), "Хёндэ" (Honda), "Хьюндай" (Hyundai), "Санъён", "Киа", "Лоттэ" и т.д.
Корейские группы организованы по принципу холдинговых корпораций с семейным контролем. [41] Поэтому в настоящее время контроль над компаниями, входящими в чеболь, осуществляться следующим образом:
основатель группы (или семейным кланом) непосредственно принимает участие в управлении всех компаний конгломерата.
семейный клан непосредственно контролирует только головные (материнские) компании, а те, в свою очередь, контролируют дочерние структуры.
семейный клан владеет головной компанией группы и трастовым фондом, в управлении которого находятся акции остальных участников чеболя (комбинированный вариант).
Южнокорейские чеболи - это высоко диверсифицированные макроструктуры, имеющие четко выраженное доминирующее звено, ориентирующееся в своей деятельности на централизованное планирование, авторитарный стиль руководства, агрессивную инвестиционную политику.
Компании, входящие в каждый из чеболей представляют все ведущие отрасли промышленности, что, несомненно, обусловливает высокий уровень межгрупповой конкуренции. В трех крупнейших чеболь входящие в них промышленные фирмы представляли в середине 80-х годов от 33 до 57 отраслей.
С точки зрения организационной структуры "чеболь" отличается налаженной работой информационного звена, что позволяет делать своевременный мониторинг о конкурентах и партнерах, движении капитала. При этом диверсификация связанного типа осуществлялась, чаще всего, добавлением новых продуктовых линий в действующей фирме. Вертикальная интеграция и диверсификация несвязанного типа осуществляется посредством приобретения фирм или создания новых фирм-филиалов.
Интернационализация коммерческой деятельности многих из них приобрела или приобретает черты глобализации. К середине 90-х годов на долю 50 крупнейших южнокорейских конгломератов приходилось 70% всех южнокорейских инвестиций за рубежом. Резко возросло присутствие чеболей в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, а также в Восточной Европе. [46, C.13-19]
Современный финансовый кризис также нанес сильнейший удар по чеболям Республики Корея. Самыми серьезными последствиями кризиса оказались для строительной и автопромышленной сфер бизнеса, что привело к увеличению безработицы в стране. В данных сферах производство снизилось на 30 и более процентов.
Вторыми пострадали судостроительные компании. Если гиганты этой сферы имели портфель заказа на 3 и более года вперед, то средние и малые организации были вынуждены приостановить производство после выполнения тех небольших заказов, обговоренных до начала кризиса.
Вместе с падением производства и сокращением продаж на внутреннем рынке упали и объемы внешней торговли Южной Кореи. Общий объем экспорта в ноябре 2008 года сократился на 18,3% по сравнению с 2007 годом, а объем импорта - на 14,6%.
Но современное правительство предпринимает меры по инвестированию всех уровней бизнеса в стране. Такие инвестиции намечены на шесть приоритетных групп сфер, в которых Южная Корея намерена занять конкурентоспособные позиции:
1. Энергетика и охрана окружающей среды.
2. Транспортная система.
3. Новые информационные технологии (IT).
4. Новые разработки в интеграционной индустрии.
5. Биоиндустрия.
6. Научно-исследовательская работа. [30]
Необходимо отметить, что судо- и автомобилестроению, относящиеся ко второй группе, как и раньше, уделяется наибольшее внимание, т.к они считаются наиболее эффективными ветвями в экономике Кореи. На их поддержку правительство планирует выделить более миллиарда долларов до 2013 года. [2]
ХХ век стал эпохой расцвета экономики Республики Корея, которая поднялась на верхние позиции в мире по экономическим факторам. За 50 лет экономика Южной Кореи, как и ее политический строй, неоднократно изменялись, а вместе с ними менялась и система менеджмента, принятая в этой стране. Такая гибкость и высокая приспособляемость этой системы позволили Республики Корея выживать в кризисы, в которые экономики других стран терпели головокружительные фиаско. Эксперименты с внедрением в модель управления новых элементов и изменений некоторых старых расширили возможности корейских предприятий, которые стали огромными транснациональными корпорациями, способными конкурировать с мировыми лидерами в своих сферах.
Принципиально новый вид частной собственности, корейские чеболи, стал мощнейшим регулятором экономики целой страны, который неоднократно на протяжении новейшей истории южной части корейского полуострова представлял одновременно и опасность и главного спасителя для экономической ситуации в стране. Такая "пороховая бочка" зачастую не позволяла правительству страны принимать самостоятельные решения, что в конечном итоге положительно сказывалось на общем развитии экономики. Однако невыгодная для государственных верхов ситуация вынуждала их принимать меры, ограничивающие влиятельность частных собственников. Но, корейские конгломераты, набравшие достаточную мощь для более самостоятельной деятельности, в итоге сумели свести все действия правительства на нет, что придавало стране больше стабильности в экономическом плане, а система трудовых отношений, эволюционировавшая в таких корпорациях не без давления государства, стала одной из самых эффективных в мире.
Проявления особенностей менеджмента Южной Кореи имеют те же корни, что и модели управления других стран. Так, являясь близкой во многих отношениях страной с Японией, бизнес в Южной Корее во многом зависит от качества использования рабочей силы, как основного ресурса производства. Так же как и Япония, Южная Корея достаточно сильно ограничена в природных и территориальных ресурсах, при том, что население этой небольшой страны (площадь Республики Корея составляет всего лишь 99646 км²) в 2007 году оценивалось в 48,5 млн. человек. [34] Именно из-за этого факта, термин insamansa (кадры решают всё) вжился в обиход многих поколений Кореи. Многие корейцы связывают экономический рост, наблюдавшийся в Республике Корея с 1960 по 1980 год, именно с эффективным использованием трудовых ресурсов. Учитывая этот факт, при рассмотрении менеджмента в Кореи нельзя не акцентировать внимание на таких факторах производства, как трудовые отношения и управление персоналом.
На протяжении 20-го века, корейская экономика испытала как подъём, так и падение, и на каждом цикле экономической истории Южной Кореи перед корейской нацией стояли острые проблемы, требующие быстрых и обдуманных решений, и нередко при этом сменялась идеология всей нации. В течение колониального периода основной проблемой, поставленной перед корейской нацией, было достижение независимости, вследствие чего доминировали такие идеологии, как патриотизм. [48, C.189-199] Начавшаяся в 1950 году Корейская война привнесла свои изменения в настроение общественных масс. Главным врагом южнокорейского народа стал коммунизм. Преодолев страх стать одним из оплотов коммунизма, корейское правительство активно принялось принимать меры против нищеты, которые позже перелились в индустриализацию Республики Корея. Именно этот период (1960-1987) стал самым удачным для Южной Кореи, в которой шло энергичное привлечение иностранных инвестиций (прежде всего американских). Одновременно с индустриализацией корейского общества, перед процветающей нацией встали вопросы демократии, как в политической, так и в производственной сферах. К 1987 году многие принципы демократического общества были воплощены в жизнь, и, казалось бы, ничто не способно пошатнуть экономическую ситуацию Южной Кореи до 1997 года, в котором случился азиатский кризис. Для многих корейцев помощь международного валютного фонда в трудный период стала унижением нации, однако это не помешало идеологии глобализации и неолиберализма выйти на первые места в обществе.
Все перечисленные сложности истории Южной Кореи ХХ в. сплотили нацию в единый организм и отложили глубокий отпечаток в сознании корейского народа. Но список основных факторов оживленного экономического роста, наблюдавшегося на протяжении четырех десятилетий, отнюдь не ограничивается лишь внутренними изменениями в стране. Американское финансирование корейской индустрии также внесли изменения как в сознание корейских граждан, так и в особенности экономической системы страны.
Менеджмент в Корее до 1987 года. Вместе с политическими изменениями в стране, менялась и общая картина менеджмента Республики Корея. Так, до 1987 года в системе трудовых отношений главную роль в процессе изменений этой сферы играло государство, применяя всю свою власть. Авторитарное правительство принимало строгие меры по введению законов, нацеленных на экономическое развитие и рост. И работодатели и наемный труд имели в то время очень мало прав, и были достаточно слабы. Основными особенностями менеджмента того времени были недоразвитость с научной точки зрения, вертикальный метод принятия решений, патерналистское лидерство и высокий уровень бюрократии.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
