5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
6) Перспектива карьерного роста в компании.
7) Поощрение конкуренции внутри одной группы.
8) Ответственность начальников за действия подчинённых.
Японская система менеджмента. Япония первой в мире стала развивать менеджмент, основываясь на межличностных отношениях. Будучи неизбалованной в отношении природных ресурсов страной, японские менеджеры полагаются на ресурс человеческий, создавая все условия для его наиболее эффективного использования.
Стремительное плодотворное развитие экономики страны восходящего солнца привлекло внимание западных специалистов к изучению форм и методов управления, используемых в Японии.
Японская система управления развивалась под влиянием различных факторов, в основе которых лежит влияние местных традиций и японской культуры в целом. Так же немаловажную роль в развитии японской модели менеджмента сыграли американская оккупация и необходимость борьбы с бедностью после второй мировой войны.
Теоретической базой для становления японского стиля управления, как обособленной модели менеджмента, послужили американские идеи. Так, служащая стержнем для японского менеджмента идея о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться на одну организацию, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дала огромный эффект.
Японские менеджеры активно следят и практикуют наиболее полезные концепции управления западных стран, адаптируя их к национальным особенностям, тем самым сохраняя их и усиливая. Всё это способствует активному развитию менеджмента как науки, привнося в уже изученные положения элемент новизны. [33]
Основной философией для японского менеджмента служит концепция "Мы все одна семья", поэтому главной задачей менеджера является сформировать "родственные" отношения между ним и работниками.
Опыт управления показывает, что среди работников, проработавших в одном коллективе достаточно длительный срок, складываются отношения, приближенные к дружеским, таким образом, отодвигая прямое командование на второй план: работники в таких коллективах сами знают свои обязанности, стараясь всеми силами достигнуть цели, поставленной организацией.
Для японских служащих преданность компании - первоочередной жизненный приоритет, доказывая которую они редко пользуются выходным днём, безоговорочно выполняют сверхурочную работу и спокойно относятся к сокращению оплачиваемого отпуска.
Таким образом, постоянно внушая то, что личное благополучие работника напрямую взаимосвязано с благополучием компании, японские менеджеры добиваются от служащих высокой производительности труда и большой самоотдачи. Так же для этих целей служат различные материальные премии, выплачиваемые сотрудникам организации на социальные нужды.
Для работника компании немаловажную роль играет понятие "гири", т.е. "долг чести", вытекающее из конфуцианского положения "каждому - своё место".Т. е. для выполнения своего долга чести, японский служащий должен точно выполнять инструкции и обязанности, предписываемые ему его положением на фирме и в коллективе.
Но в данном положении есть и негативная сторона: человек, работающий в коллективе не должен прилагать никаких усилий для создания и поддержания своего приоритета в этой группе, т.к это считается невежливым по отношению к другим членам группы. Это "смазывает" личные качества каждого из работников, не давая полностью раскрыть потенциал служащего, а успехи, которых добился один из работников, считаются успехом всей группы.
Этот негативный фактор отразился и в системе продвижения по службе в японских организациях. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста сотрудника и его стажа работы в данной организации. Переходя в другую компанию, японец "теряет" весь стаж, наработанный им годами в другой организации. Благодаря такой системе поощрения, текучесть кадров в Японии сводится практически к нулю, что, безусловно, является ещё одним положительным моментом японской модели менеджмента.
Важной частью укрепления описанных выше отношений между сотрудниками фирмы является интенсивное общение и групповая деятельность в среде всех слоев работников фирмы. Так, каждый рабочий день в японских компаниях начинается с физзарядки, а управляющие подразделений ежедневно подводят итоги работы, проделанной за предыдущий день, а также обязательно интересуются физическим и эмоциональным состоянием каждого из своих подчиненных, понимая, что обеспокоенность или плохое самочувствие работника может негативно отразится на рабочем процессе.
Ещё одним методом для скрепления рабочего коллектива стало то, что никому из управляющих не выделяется собственного кабинета. Даже директора работают вместе со своими подчиненными в больших открытых залах, где единственным ограничителем рабочего пространства могут служить лишь невысокие перегородки. Такое расположение сотрудников компании добавляет им уверенности в том, что их организация - единый организм, все части которого должны работать совместно для выполнения общих планов.
На японских организациях отсутствуют различные привилегии для работников различных уровней. Униформа менеджеров ничем не отличается от униформы сотрудников, занимающих более низкие позиции в компании.
Отличительной чертой японского менеджмента также является система найма работников. Привилегией при найме на работу в японскую компанию пользуются соискатель, являющийся членом семьи или близким родственником одного из сотрудников этой организации. Зачастую используется и найм по рекомендации одного из сотрудников, который впоследствии несет ответственность за свою рекомендацию.
Порядок ротации также имеет свои отличительные черты. Так, по японским стандартам принято считать, что человек, занимающий одну и ту же позицию на предприятии на протяжение долгого времени, теряет интерес к работе, вследствие чего падает его работоспособность и уровень ответственности, поэтому трудовая ротация, зачастую сопровождаемая продвижением по службе, является нормой. В результате такой ротации (обычно период работы на одной позиции составляет от 4 до 7 лет), рабочий за свою карьеру меняет от 4 до 6 служебных специальностей, в результате чего становится специалистом широкого профиля, что, в свою очередь, снижает значимость проблемы взаимозаменяемости.
Система оплаты труда на японских организациях также подчеркивает все основные принципы, на которых построена японская модель менеджмента. Размер выплат рабочим напрямую зависит и базируется на основании трудового стажа работника и результативности его труда. Крупные корпорации Японии выплачивают различные пособия своим преданным сотрудникам, такие как: надбавки на обеспечение семьи, оплата проезда, медицинское страхование и обслуживание и т.д. Однако заработные платы работников различных уровней не так уж отличаются. [36, C.347] Редко когда заработная плата главного менеджера превосходит заработную плату только что нанятого работника цеха более чем в 5-7 раз.
Такая специфика японского менеджмента открыла новые горизонты в управлении персоналом далеко за пределами страны восходящего солнца, и многие концепции японской модели, получившие широкое распространение на своей родине, были позаимствованы предприятиями других стран с развитой экономикой.
Ещё одним успехом японской модели менеджмента является так называемая система "Канбан", которая включает в себя комплексное управление качеством, полную ориентацию на потребителя, систему управленческого контроля и др. [44, C.143-147]
Смысл работы этой системы заключается в том, что партийное производство и доставка деталей для их последующего использования сводится практически до нулевого уровня. Иными словами, каждый отдельный этап производства начинается лишь тогда, когда это необходимо, а окончательный этап производства (производство готовой продукции) начинается лишь тогда, когда в торговой сети появляется необходимость в том или ином товаре. Благодаря такой системе, японцы, например, затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дней, в то время, как американцы - 3,8 дня. [25, C.723-727]
Каждый исполнитель отдельного этапа производства рассматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя, относясь к исполнению своих обязанностей более ответственно.
Благодаря этой системе, производственные планы разрабатываются не на недельные сроки, а на дневные, и даже часовые. При этом оформление производственных заказов оформляется самими рабочими. Благодаря такой системе, объем невостребованной продукции на каждом этапе производства значительно снижается, сводясь к минимуму. Результатом такой экономии являются уменьшение стоимости задела, а так же высвобождение производственных площадей, ранее используемых для хранения этих заделов.
Недостатком системы "Канбан" является достаточно высокая цена ее внедрения на предприятии. Но этот недостаток с лихвой компенсируется экономией средств, обусловленной рациональным использованием ресурсов и повышенным качеством производимой продукции. [53, C.490-497]
Ни для кого не является секретом то, что японская продукция славится в первую очередь своим качеством. Это является так же одним из достоинств системы "Канбан", так как эта система предполагает так же внедрение другой системы - системы комплексного управления качеством.
Сочетание этих двух систем дает огромный эффект, основными положениями которого являются:
Высокое качество. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право приостановить производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск, исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;
Отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства;
Стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений.
Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
