Выбранные альтернативные варианты действий являются отправной точкой для реализации принятых решений, что составляет содержание четвертого этапа цикла.
Сравнение полученных и плановых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения относятся к процессам контроля и регулирования деятельности организации. Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь, планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что отдельные запланированные показатели не могут быть достигнуты. В таком случае необходимо рассмотреть альтернативные варианты действий, которые помогут обеспечить достижение определенных руководством целей деятельности организации. Это свидетельствует о наличии обратной связи между пятым и первым этапами цикла принятия решений.
Поскольку в точности реализовать запланированные решения, сформированные по результатам анализа и в рамках мер, предпринятых на этапе контроля и регулирования, практически невозможно, то обычно каждое решение обосновывается в пределах известных ограничений и приемлемых допущений. Поэтому, если отклонения фактических результатов не превышают определенных заранее, то цикл принятия решений завершается комплексной оценкой фактически достигнутого результата.
Разработка системы финансового управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. На многих российских предприятиях сложилась структура управления, неадекватная происходящим в экономике изменениям. Основные ее недостатки следующие:
· подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);
· у генерального директора много заместителей с часто пересекающимся диапазоном ответственности;
· отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;
· отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;
· различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);
· отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.
Указанные факторы приводят к ситуации, когда многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много. На отдельных предприятиях структура не формализована.
Руководителю предприятия целесообразно проводить детальный анализ существующей структуры управления, выявлять ее сильные и слабые стороны, определять базовые принципы, в соответствии с которыми возможна ее реорганизация. К таким принципам относятся:
· адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии предприятия;
· имитирование числа замкнутых связей, приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;
· восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;
· способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;
· жесткий контроль за исполнением управленческих решений и результатов;
· соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
· соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
· разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия.
Важным требованием к системе управления предприятием является выделение центров финансовой ответственности.
В основе учета затрат и доходов по центрам ответственности лежат децентрализация управленческого процесса и делегирование прав и ответственности менеджерам отдельных подразделений.
Производственно-финансовая деятельность организации включает в себя большое количество различных хозяйственных операций. При этом конечный результат этой деятельности за отдельно взятый период также зависит от множества факторов. Для эффективного управления необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает организации наибольшую прибыль. Данная задача решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные участки деятельности организации. Таким образом, крупным организациям необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организациям. Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны управляющих – над выделенными участками работы, так и контроль над управляющими – со стороны вышестоящих уровней управления.
Учет, основанный на данных взаимосвязях, называется учетом по центрам ответственности. Следовательно, учет по центрам ответственности осуществляется по принципу признания зон индивидуальной ответственности различных менеджеров. Так называемые зоны ответственности выделяются на основе функций, закрепленных за отдельными менеджерами, т.е. за базу берется организационная структура организации. Другими словами, центр ответственности – это подразделение организации, в котором контролируется возникновение затрат, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов.
Условно можно выделить следующие центры ответственности:
· центры затрат – подразделения, менеджеры которых отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство однородных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. Один центр ответственности может включать несколько центров затрат;
· центры прибыли – подразделения, в которых менеджеры наряду с ответственностью за расходами несут также ответственность и за соответствующие этим расходам доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;
· центры инвестиций – подразделения, являющиеся объектами капиталовложений. Менеджеры центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных процессов и эффективность капиталовложений;
· центры продаж – подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.
Комплексная оценка эффективности принимаемых решений состоит в анализе общей эффективности хозяйственной деятельности организации, на основе которого уточняются ее цели и задачи на следующий период. Это завершает круг задач, поставленных перед управленческим учетом.
2. Управление затратами в процессе производства
2.1 Объекты учета затрат
Каждый день руководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое из которых может непосредственно влиять на результаты деятельности их компании. Эффективные решения – залог существования коммерческого предприятия.
Решение – это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает выбор определенного курса действий из возможных альтернатив.
1. Наибольшее число управленческих решений связано с себестоимостью единицы продукции:
какую цену установить на продукцию;
выпуск какой продукции продолжать или прекратить;
производить или покупать комплектующие изделия;
покупать ли новое оборудование;
менять ли технологию и организацию производства.
2. Решения, связанные с персоналом:
решение по найму или увольнению кадров;
подготовка кадров и повышение квалификации работников предприятия;
разработка системы мотивации персонала;
увеличение или уменьшение фиксированной оплаты труда;
увеличение или уменьшение сдельной части оплаты труда.
3. Решения в потребности в материальных ресурсах:
увеличить или уменьшить складские запасы и резервы;
увеличить или уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов;
достаточна ли мощность предприятия по ресурсам и т.д.
Существует бесконечное количество управленческих решений. они охватывают все направления деятельности предприятия. По степени глобализации принимаемые решения могут быть перспективными, охватывающими период от 10 до 20 лет (обычно 10–12 лет) и предусматривающими разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития). Такие решения определяют стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Управленческие решения могут быть текущими (оперативными) – решения, принимаемые в режиме on-line, направленные на обеспечение текущей деятельности в оптимальном режиме, являющиеся реакцией на возникающие изменения или существующие тенденции.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
