Таблица 3.1
Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП)
Функциональные подсистемы СУП
Мотивационное воздействие подсистем СУП на персонал
1
2
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала
Косвенное мотивационное воздействие данной подсистемы заключается в том, что научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей.
2. Подсистема найма и учета персонала
Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, что грамотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с "нужной" для организации мотивацией. Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании.
3. Подсистема трудовых отношений
Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации
4. Подсистема условий труда
Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.
Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию.
5. Подсистема развития персонала
Успешная адаптация формирует мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая - снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности
Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет профессионального роста, и материальных потребностей - за счет увеличения заработной платы
6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала
Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе
7. Подсистема социального развития
Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги формируют чувство лояльности и преданности по отношению к организации
8. Подсистема развития оргструктур управления
Мотивационное значение отргструктуры управления заключается в определении места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т.е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда
9. Подсистема правового обеспечения
Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду
10. Подсистема информационного обеспечения
Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности
Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге компания получает ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.
Внедрение системы личных сбалансированных показателей можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действии) для достижения целей. Применение данной системы позволяет сбалансировать работу. Персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.
Организации внедрение подобной системы позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.
Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Талантливые сотрудники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и превратить в капитал компании.
Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому сотруднику с наибольшей результативностью исполнить свою роль. В случае необходимости проводится ротация сотрудников и перемещение людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.
При этом необходимо развивать выявленные таланты и время от времени ставить перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, нужно лишь направлять их. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.
Таким образом, одна из основных задач руководителя - способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.
Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:
устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;
предоставление свободного графика работы, отгулов;
представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;
направление в поощрительные деловые поездки;
предоставление лучших мест для парковки автомобиля;
проведение конкурсов "лучший по профессии;, "лучший сотрудник", вручение грамот и призов;
размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;
торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;
публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;
вручение грамот соответствующего министерства, знаков "Ветеран труда";
представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;
создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;
поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;
поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;
создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;
изменение рабочего места, лучшая его организация;
проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.
Разработаем план действий компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса:
Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
Провести организационно-штатные мероприятия.
Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.
Основной задачей в такой обстановке становится минимизация сопротивления персонала изменениям в новой обстановке.
Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное - это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, - человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так. Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.
Любое действие человека предваряется формированием мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует два раза - один мысленно (даже, если не осознает этого), второй - реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен "Акцептор действия", в западной психологии он чаще встречается как модель "See - Do - Get". Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели (потребности, доминирующих мотивов) человека в данной ситуации и известных ему способов (навыков, умений) достижения этой цели.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
