Рефераты. Управление дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями предприятия






Разделы 4 – 6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) – получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). На предприятии всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Ответственность сотрудников компании ООО «Машснаб» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (табл. 15).

 

Таблица 15. Регламент управления задолженностью в ООО «Машснаб»

Этап управления дебиторской задолженностью

Процедура

Ответственное лицо (подразделение)

Критический срок оплаты не наступил

Заключение договора

Менеджер по продажам

Контроль отгрузки

Коммерческий директор

Выставление счета

Финансовая служба

Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности

За 2–3 дня до наступления критического срока оплаты – звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости – сверка сумм

Просрочка до 7 дней

При неоплате в срок – звонок с выяснением причин, формирование графика платежей

Менеджер по продажам

Прекращение поставок (до оплаты)

Коммерческий директор

Направление предупредительного письма о начислении штрафа

Финансовая служба

Просрочка от 7 до 30 дней

Начисление штрафа

Финансовая служба

Предарбитражное предупреждение

Юридический отдел

Ежедневные звонки с напоминанием

Менеджер по продажам

Переговоры с ответственными лицами

Просрочка от 30 до 60 дней

Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию

Менеджер по продажам

Официальная претензия (заказным письмом)

Юридический отдел

Просрочка более 60 дней

Подача иска в арбитражный суд

Юридический отдел


Для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В ООО «Машснаб», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 60 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20–30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т.д.

Таким образом, деятельность действующей на ООО «Машснаб» системы управления дебиторской задолженности можно оценить как положительную.

3. Направления совершенствования управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями ООО «Машснаб»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями ООО «Машснаб»

В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые не могут быть резко изменены, дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна организации, то с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть осуществлена одним из трех способов:

– предоплата (товар оплачивается полностью или частично до передачи его продавцом);

– оплата за наличный расчет (товар оплачивается полностью в момент передачи товара, т.е. происходит как бы обмен товара на деньги);

– оплата в кредит (товар оплачивается через определенное время после его передачи покупателю).

Для управления дебиторской задолженностью предприятию нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны: 1) нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами; 2) не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью; 3) отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости; 4) не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования; 5) функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

– данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

– время просрочки платежа по каждому из счетов;

– размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

– кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты – дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики – свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру этого документа: 1) цели кредитной политики; 2) тип кредитной политики; 3) стандарты оценки покупателей; 4) подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью; 5) действия персонала; 6) форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.