Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившейся в процессе специализации управленческого труда. В общем виде функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления. В теории управления различают общие (основные) и специальные (конкретные) функции управления.
Общие функции – это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления. К ним, как правило, относят:
· планирование – это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей;
· организация – функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также обеспечение работы всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ;
· руководство – функция управления, которая в практическом отношении представляет собой определение общего замысла управления, обеспечение необходимой направленности развития организации; это управление по обобщенным характеристикам, стратегическим ориентированием, прогнозам, факторам общей активности работников;
· координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления;
· мотивация – это деятельность, целью которой является активизация отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации;
· контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации;
· регулирование – вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.
Специальные функции управления – это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.[7]
Содержание общих функций управления для ЗАО «Сектор Т» представлена в табл. 10.
Таблица 10. Содержание общих функций управления ЗАО «Сектор Т».
Функции управления
Задачи
Контроль
Организация учета хозяйственной деятельности предприятия; контроль за сохранностью материальных ценностей предприятия.
Контроль за выполнением, планов, норм, распоряжений, приказов руководства и т.п.
Разработка нормативов оборотных средств, контроль финансовых потоков, управление инвестициями и расчетами. Управление ликвидностью и движением денежными средствами.
Организация
Необходимое совершенствование технологической оснащенности производства, замена оборудования, модернизация производства; повышение профессионализма персонала; развития корпоративной культуры предприятия; улучшение имиджа предприятия во внешней среде, улучшение внутренней атмосферы и психо-климата на предприятии.
Снабжение производства сырьем, необходимым оборудованием, инструментом, вспомогательными материалами ГСМ и т.п. своевременный ремонт, наладка, замена оборудования.
Мотивация
Организация нормирования труда, разработка систем оплаты труда, тарифные сетки, схемы премирования. Обеспечение охраны труда на предприятии.
Создание и развитие корпоративной культуры на предприятии, разработка схем нематериального стимулирования и мотивации персонала, решение конфликтных ситуаций в коллективе и других ткущих вопросов, связанных с «человеческим ресурсом организации». Эта функция включает также обеспечение набора, увольнения и расстановки кадров.
Регулирование
Проведение маркетинговых исследований, разработка различных систем стимулирования сбыта, разработка маркетинговой стратегии предприятия
Планирование
Разработка бизнес-планов, экономической и ценовой политики предприятия. Анализ экономической деятельности. Разработка путей рационализации финансовой деятельности. Планирование объемов производства, расходования материальных ресурсов и реализации. Анализ экономического состояния внешней среды, рынков сбыта, отрасли, разработка прогнозов экономического состояния предприятия. Разработка мероприятий по предупреждению кризисных состояний, антикризисное управление.
Разработка долгосрочной стратегии предприятия, планов и программ развития. Контроль за выполнением поставленных целей, корректировка планов в случае изменения внутренней и внешней ситуации. Разработка конкретных тактических программ.
Объекты и субъекты управления ЗАО «Сектор Т» представлены на рис. 4.
Рисунок 4. Объекты и субъекты управления в ЗАО «Сектор Т».
Связи с внешней средой в ЗАО «Сектор Т» представлены в табл. 11.
Таблица 11. Связи с внешней средой в ЗАО «Сектор Т».
Субъект/объект управления
Объект внешней среды
Топ-менеджмент организации
Стратегические партнеры (кредиторы, крупные покупатели, поставщики, органы власти, общественные организации)
ОМТС
Поставщики (заключение договоров поставки)
Специалисты по маркетингу и рекламы
Потенциальные и реальные потребители, рекламные и маркетинговые агентства (проведение маркетинговых исследований и рекламных кампаний)
Специалисты по сбыту
Покупатели (заключение договоров поставки продукции)
Финансовый отдел
Налоговые органы
Специалист по контролю качества
Органы санитарного контроля
Организационная структура управления – это совокупность организационно обособленных объектов и субъектов управления, образующих звенья и уровни управления, соединенные определенными связями соподчиненности.[8] Выделяют следующие основные виды организационных структур: линейная структура. К достоинствам данной структуры относятся простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу. Выделяются также следующие недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей по горизонтали.
1. функциональная структура. Достоинства данной структуры: разделение управленческого труда по функциям; специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решений специалистами в определенных областях деятельности. Недостатки: нарушение принципа единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между функциональными руководителями; отсутствие ответственности руководителей за конечный результат работы подразделения.
2. Линейно-функциональная структура предусматривает при различных звеньях линейной структуры наличие соответствующих функциональных подразделений. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т.д. При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Достоинства: разделение труда между линейным и функциональным руководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; более квалифицированная подготовка управленческих решений; ответственность линейных руководителей за конечный результат работы подразделения. Недостатки: возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение процесса выработки команд управления; отрыв функциональных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитета функциональных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам. Штабная структура. Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях. Штабы получают от линейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штаба рассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжение исполнителям. Сложности в осуществлении линейно-штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который, помимо прочего, становится посредником между штабом и своими подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д.[9]
Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т» представлена на рис. 5.
Рисунок 5. Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т».
Функциональные составляющие и линейные связи данной орг. структуры показаны на рис. 4.
Спроектированная организационная структура управления представляет собой линейно-функциональный тип.
Закон необходимого разнообразия данной организационной структуры управления выполняется в достаточной мере. То есть сложность аппарата управления адекватна сложности производственных, организационных и хозяйственных процессов, проходящих на предприятии.
Аппарат управления обладает необходимой «прочностью» и гибкостью, то есть при исключении какого-либо управляющего звена из процесса управления, не окажет значительного влияния и не станет причиной сбоя в работе предприятия, поскольку каждое управляющее звено может быть продублировано как вышестоящим, так и нижестоящим звеном.
Ситуация: поставщики муки повышают цену на 30%.
Этапы выработки управленческого решения:
1. Специалисты ОМТС сообщают о проблеме Начальнику отдела.
2. Начальник отдела сообщает о проблеме Финансовому директору.
3. Финансовый директор принимает решение о проведении анализа рынка муки на предмет поиска другого поставщика с более низкой ценой и необходимым уровнем качества.
4. Анализ проводится специалистами ОМТС.
5. Анализ показывает, что среднерыночная цена выросла в среднем на 25%, причем поставщики, предлагающие муку по более низкой цене либо не соответствуют требуемому уровню качества и сортности, либо не соответствуют требуемым условиям поставок.
6. Финансовый директор, Начальник отдела маркетинга и сбыта и Генеральный директор проводят совещание совместно, обсуждаются варианты:
- покупать более дешевую муку и производить продукцию более низкого качества;
- покупать муку и старых поставщиков и повысить цену;
- покупать муку и старых поставщиков и оставить цену на прежнем уровне.
7. Принимается решение покупать муку у старых поставщиков и повысить цену как наиболее адекватное и эффективное.
Недостаток данной орг. структуры заключается в том, что ОМТС подчиняется непосредственно Зам. ген. директора по производству, однако непосредственно взаимодействует не с самим Зам. ген. директора по производству, а с Зав. производством и Специалистом по контролю качеству.
Гораздо больше взаимодействий у ОМТС проходит с финансовым отделом и Фин. директором в отношении согласования планов производства и планов закупки сырья, а также цен закупок.
Поэтому целесообразнее ОМТС подчинить финансовому директору. Это, кроме того, будет больше соответствовать нормам управляемости. В настоящее время норма управляемости Зам. ген. директора по производству превышает норму управляемости Фин. директора.
В проектируемой организации применяется стратегия, направленная на вовлечение всех сотрудников предприятия в реализацию миссии, стратегии и поставленных целей, создание отношений личной ответственности каждого сотрудника за обеспечение и совершенствование качества, и контроль на всех этапах, стимулирование сотрудников к поддержанию общего корпоративного духа, стремление к формированию положительного имиджа компании.
Философия компании заключается в постоянном развитии правильной, богатой, многосторонней корпоративной культуры, благотворно сказывающейся на уровне духовного и материального благосостояния ее персонала.
Главный принцип корпоративной культуры: «Забота о сотрудниках - это залог постоянного улучшении качества производимого товара, увеличения прибыли и совершенствования имиджа организации».
В заключение необходимо сказать о том, что уровень менеджмента в исследуемой организации находится на достаточно высоком уровне. Особенно выделяется это на фоне российской «управленческой деятельности». Менеджмент как таковой в нашей стране на данном этапе развития экономики и культуры существует лишь в крупных компаниях и филиалах транснациональных компаний. Современная культура управления лишь недавно начала преподаваться в ВУЗах и все еще является новой наукой, поэтому и на предприятиях преобладает «советский» командный тип управления.
Однако ЗАО «Сектор Т» является исключением из общих правил. Особенно интересно то внимание, которое уделяется в организации развитию корпоративной культуры, маркетингу, связям с общественностью и управлению качеством.
На предприятии также развито стратегическое управление деятельностью и развитием. Это выражается в наличии тщательно разработанного стратегического плана развития на следующие 5 лет. План предусматривает этапы развития, конкретные мероприятия по достижению поставленных целей, сроки выполнения, необходимые ресурсы и источники их формирования.
«Феномен» управления на предприятии объясняется наличием сильного лидерства в лице Генерального директора, причем эта фигура сочетает в себе черты как формального, так и неформального лидера, и пользуется авторитетом у собственников организации, коллег и подчиненных.
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1999. – 340 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – 528 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2001. – 345 с.
4. Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.
5. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб, 1999. – 345 с.
6. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов и др.; Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л.Разу. – М.: ФБК-Пресс, 1998.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994.
8. Шеметов П.В. ПРактический менеджмент: Учебное пособие. – Новосибирск: НИНХ, 1993.
9. Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2005.
10. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., 2001. – 340 с.
[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1999 – с. 34.
[2] Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. – М.: Олимп-Бизнес, 1999 – с.91.
[3] Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., 2001. – 340 с.
[4] Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2005 – с. 27.
[5] Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2005 – с. 44.
[6] Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2005 – с. 54.
[7] Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2005 – с. 20.
[8] Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. – М.: Олимп-Бизнес, 1999 – с. 168.
[9] Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2005 – с. 62.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
