Рисунок 1. Экономический объект как система (1 уровень).
Таблица 2. Гомогенные и гетерогенные элементы системы.
Гомогенные элементы системы
Гетерогенные элементы системы
· оборудование (блинные автоматы одинаковой модификации);
· младший обслуживающий персонал;
· транспортное оборудование;
· специалисты ОМТС.
· поставщики;
· покупатели;
· менеджмент компании;
· руководители отделов;
· оборудование (различные виды оборудования для изготовления начинок);
· специалисты по маркетингу и сбыту.
Исследуемая организация представлена как гомогенная и гетерогенная система на рис. 2 и 3.
Рисунок 2. ЗАО “Сектот Т” как гомогенная система.
Рисунок 3. ЗАО “Сектот Т” как гетергенная система.
Представленная система является:
· сложной, так как состоит из достаточно большого числа элементов, которые между собой связаны многочисленными связями;
· детерминированной, поскольку в большинстве случаев элементы системы взаимодействую четко определенным образом (регламентированным приказами руководства, законами внешней среды, внутренними распорядком, должностными инструкциями и т.п.);
· открытой, поскольку не только активно взаимодействует с внешней средой, но и зависит от нее (поставки сырья и продажа готовой продукции производятся из и во внешнюю среду);
· динамической, поскольку каждая коммерческая организация стремится к увеличению собственной прибыли и захвату новых рынков, что реализуется через принцип стратегического развития;
· система состоит как из гомогенных, так и гетерогенных элементов;
· хорошо организованная система, так как поддается определению элементов, их взаимосвязей между собой и целями системы.
Внешняя среда описываемой организации является сложной, прежде всего, потому что характеризуется высокой степенью конкуренции. Во- вторых, высокой степенью неопределенности, которая объясняется нестабильным экономическим положением в стране.
Также внешнюю среду можно назвать высоко подвижной, поскольку рынок продуктов питания в России, а в особенности в регионах, сейчас очень динамично развивается: к нам приходит западная культура питания, предпочтения и вкусы потребителей постоянно меняются, все время появляются новые товары и продукты.
Факторами прямого воздействия внешней среды являются поставщики и покупатели (оптовые и розничные торговые предприятия). Факторами косвенного воздействия являются экономические, политические, социальные и культурные процессы в стране, а также конечные потребители продукции.
Таблица 3. Анализ поведения элементов системы при изменении факторов внутренней и внешней среды.
факторы
последствия
внутренние
Устаревание оборудования
Повышение расходов на эксплуатацию – повышение себестоимости продукции – снижение прибыли и рентабельности – замедление темпов развития предприятия – уменьшение выпуска – потеря доли рынка
Появление нового высококвалифицированного технолога
Улучшение качества и вкусовых свойств продукции – завоевание предпочтений потребителей – увеличение доли рынка – увеличение прибыли – реинвестирование прибыли в расширение производства – расширение производства – незначительное снижение качества продукции
внешние
Появление новой марки блинчиков с более низкой ценой
Понижение спроса на продукцию предприятия – сокращение выпуска – сокращение численности работников – снижение прибыли и доли рынка – повышение качества выпускаемого продукта с целью возвращения потерянной доли рынка – повышение качества жизни потребителей за счет появления а) более дешевого продукта конкурентов; б) более качественного продукта старой марки.
Существенное повышение цен на мясопродукты
Повышение цен на блинчики с мясной начинкой – понижение спроса – использование в качестве заменителя соевого наполнителя – понижение спроса на продукцию у всех производителей – понижение емкости рынка продукции быстрой заморозки – понижение прибыли предприятий-производителей
В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно действует продолжительное время и редко меняется.
Многие японские компании имеют свои гимны, девизы, которые представляют наиболее яркое, образное и емкое выражение смысла существования организации. Ее идеалов, миссии, принципов управления, т.е. ее философии.
Коносоке Мацусита (руководитель компании «Мацусита дэнки санге») придавал первостепенное значение идеалам управления, которые должны проистекать из правильных, справедливых взглядов на человеческую жизнь, общество, государство, мир, природу. Например, управленческая концепция компании «Тойота цусе корпорейшн» выглядит следующим образом:
1. Вести открытый и честный бизнес по всему миру.
2. Способствовать развитию общества в качестве хорошего сотрудника корпорации.
3. Опираясь на индивидуальное творчество, предлагать товары и услуги, представляющие высокую ценность.
4. С уважением относиться к людям и создавать конструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу.
Известны лозунги фирм, в которых также воплощены их идеалы: «Мы – любим людей и землю» (Санье электрик); «Гуманная электроника – технология на службе человечеству» («Мацусита электрик»); «Открываем будущее графической информатики» («Норицу коки»); «Технологию на службу человеку» («Ямадзаки Мазак»).
В узком смысле миссия рассматривается как сформулированное утверждение причины существования организации, смысла ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет статус фирмы, дает направления для формулировки путей ее развития на различных уровнях, конкретизирует масштабы деятельности фирмы, вид продукции, тип рынка.
На выработку миссии влияет целый ряд факторов:
· История организации, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;
· Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
· Состояние внешней среды фирмы;
· Ресурсы организации и отличительные особенности, которыми обладает организация.
Главная цель организации – миссия – должна переводиться в конкретные цели в тех областях деятельности, от которых зависит ее успех. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач. Цели становятся инструментом управления, когда они:
· Определены и сформулированы;
· Известны персоналу;
· Приняты работниками управления.
В качестве общего подхода рекомендуется определение целей в следующих ключевых областях:
· Положение на рынке (цели маркетинга);
· Инновации;
· Человеческая организация;
· Финансовые ресурсы;
· Материальные ресурсы;
· Производительность;
· Социальная ответственность;
· Прибыль.
Данный перечень предназначен для предпринимательской деятельности и не является исчерпывающим.
Классификация целей представлена в табл. 4.
Таблица 4. Классификация целей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
