2. Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Дивизиональная структура управления (см. приложение 5). Это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг.
Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:
1. Многопрофильные предприятия;
2. Предприятия, расположенные в различных регионах;
3. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
Преимущества дивизиональной структуры:
1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
4. Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;
4. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Таким образом, совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:
1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) Четкое обособление составных частей организационной структуры;
3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ I
Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
К основным, предъявляемым к организационной структуре управления требованиям, которые отражают ее ключевое для организации значение, относят оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость.
Важную роль наравне с построением организационной структуры играет персонал, его численность, структура, профессиональная пригодность и компетентность.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, то есть организационной структуры, а так же познания механизма её функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную структуры.
Систематизировав все плюсы и минусы линейных структур можно прийти к выводу, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Функциональная структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности.
Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широкой развернутой системы функционального управления. Но в условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затрудняют координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и могут создавать перегрузки руководителей организаций, замыкающих на себе все основные управленческие функции.
Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высокую адаптивную способность организации, возможность сосредоточить усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двойную подчиненность, неустойчивость положения персонала в изменяющейся структуре организации.
Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
II. ПРАКТИКА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ПЕРСОНАЛА В НИХ НА ПРИМЕРЕ "ЗФ ОАО НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ" НОРИЛЬСКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ
НЖД существует с 1937 года. В мае по временной узкоколейке началось движение поездов от Дудинки до Норильска. Широкая колея была построена в 1946 году. В 1974 году по маршруту Норильск-Дудинка был пущен первый пассажирский электропоезд.
Сегодня по Норильской железной дороге транспортируются технологические грузы горно-металлургической компании «Норильский никель». Протяженность железнодорожных путей - около 420 километров. Дорога связывает все крупные предприятия горного, обогатительного и металлургического переделов компании. На дороге 341 стрелочный пост. Подвижной состав насчитывает 88 локомотивных секций и 2500 вагонов различного назначения плюс более сотни единиц специальной техники: снегоочистителей, топливозаправщиков, дрезин, путевых машин.
На Норильской железной дороге работает около двух тысяч человек. У 66 ветеранов трудовой стаж работы на НЖД превышает 30 лет.
За 73 года по НЖД перевезено более 700 миллиардов тонн грузов. Эти грузы можно разместить в вагонах, состав из которых четырежды обогнет Землю по экватору.
2.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА "ЗФ ОАО НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ" НОРИЛЬСКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ
Организационная структура "ЗФ ОАО Норильский Никель" Норильской Железной Дороги формируется, исходя из функций и объема работ, возлагаемых на НЖД для решения задач, стоящих перед Заполярным Филиалом Компании и имеет следующий вид: см. приложение 6.
Данная организационная структура является матричной. Анализируя структуру предприятия, следует отметить, что она способствует сокращению нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне, ориентирована на получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ и продуктов деятельности.
Однако, данная структура является очень сложной и трудной, что обуславливает необходимость её понимания всеми работниками.
Рассмотрим функции отдельных структурных подразделений, представленных на схеме:
Дудинский железнодорожный цех подчиняется непосредственно начальнику дороги. В его функции входит обеспечение перевозок грузов из Дудинки, местных перевозок на территории Дудинки, организация выгрузки продукции ГМК «НН» и сторонних предприятий, доставленной в Дудинку для дальнейшей отправки морским путем и местных нужд; содержание и эксплуатация для выполнения этих функций локомотивного и вагонного парков, путевого хозяйства, средств сигнализации, связи, радиосвязи, объектов энергоснабжения.
Служба энергетического хозяйства находится под контролем главного инженера. Она организовывает эксплуатацию и ремонт воздушных линий электропередач, электросети, систем теплоснабжения, водоснабжения, канализации, воздухопроводов, демонтаж контактной сети.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
