Рефераты. Структура и штатная численность организации на примере "ЗФ ОАО Норильский Никель" Норильская Железная Дорога"






Линейная структура (см. приложение 1). В её основе лежит первый способ выделения подразделений организации. Департаментализация идет по пути формирования функционально однородных подразделений, не обладающих специализацией в той или иной сфере деятельности. Основные системообразующие связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. По содержанию это однородные связи общего линейного руководства. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. Линейные структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. К таким организациям могут относиться малые предприятия, а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады).

Преимущества линейной структуры:

1.                Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2.                Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3.                Ясно выраженная ответственность;

4.                Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1.                Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2.                Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

3.                Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

4.                Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Функциональная структура (см. приложение 2). Ф. Тейлор, пытавшись преодолеть ограниченность линейных структур, предложил функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира или мастера. На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и другие. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Однако, не смотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Борьба же за приоритетность их организации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

Департаментализация обеспечивает формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести:

1.                Сокращение звеньев согласования

2.                Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

3.                Быстрая коммуникация

4.                Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

Недостатки функциональной структуры

1.                Неоднозначное распределение ответственности

2.                Затруднённая коммуникация

3.                Отсутствие единого руководства

4.                Длительная процедура принятия решений

Линейно-функциональная организационная структура управления (см. приложение 3). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и тому подобное).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

1.                Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

2.                Снижение загрузки линейных руководителей;

3.                Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

4.                Баланс функционального и линейного руководства;

Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

1.                Затрудняет горизонтальное согласование;

2.                Увеличение штатов за счет штабных структур;

3.                Сложность вертикальных коммуникаций;

4.                С трудом реагирует на изменение.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура(см. приложение 4).

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений[11].

Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например, в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и так далее).

Преимущества матричной структуры:

1.                Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2.                Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

3.                Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

4.                Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Недостатки матричных структур:

1.                Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.