Из данной таблицы видно, что только половина управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, об этом свидетельствует показатель централизации. При этом количество работников аппарата управления превышает необходимое. Также виден недостаток контроля на данном предприятии, об этом свидетельствует коэффициент экономичности. Вследствие продолжительного отсутствия контроля отсутствуют четко обозначенные функциональные связи и связи подчинения в системе управления.

 Коэффициенты, характеризующие структуру управления, имеют низкие значения, следовательно, существующая структура управления нуждается в совершенствовании, что позволит повысить эффективность функционирования всего порта.

Таким образом, проанализировав существующие методы построения структур управления и детально изучив один из таких методов на примере ОАО «НМТП», можно сделать вывод, что в структуре управления должны быть внесены коррективы в соответствии с теми условиями, в которых организует свою деятельность морской торговый порт.

Организационная структура является наиболее очевидным элементом системы управления. Одной, универсальной для всех ситуаций, организационной структуры управления не существует. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

Реструктуризация управления является одним из значимых условий улучшения производственно хозяйственной деятельности, выхода морского торгового порта на качественный новый уровень развития. Совершенствование и корректировка структуры управления является важным шагом.

Следующим шагом будет корректировка структуры управления с учетом выявленных проблем: количество работников аппарата управления превышает необходимое; отсутствуют четко обозначенные функциональные связи и связи подчинения в системе управления вследствие продолжительного отсутствия контроля за структурой и функционированием аппарата управления, отсутствия мероприятий по его адаптации к складывающимся потребностям порта; подчиненность ряда структурных подразделений не соответствует их функциональному назначению.

3 Совершенствование структуры управления ОАО «Находкинский морской торговый порт»

3.1 Разработка новой организационной структуры управления ОАО «НМТП»

Организация системы управления ОАО «НМТП» предполагает наличие, в качестве базового элемента, организационной структуры как совокупности производственных и управленческих подразделений и взаимосвязей между ними.

Организационная структура управления, штат ее производственного и управленческого аппаратов определяется объемом выполняемых основных и вспомогательных операций. Действующая организационная структура ОАО «НМТП» представлена в приложении А.

Сопоставление действующей организационной структуры и штатного расписания ОАО «НМТП» (см. приложение А) с результатами деятельности порта за последние годы позволило выявить следующие недостатки настоящей организационной структуры управления:

1. Количество работников аппарата управления превышает необходимое по следующим направлениям деятельности:

- электрообслуживание;

- бухгалтерский учет;

- автообслуживание;

- охрана;

- хозяйственное обслуживание.

2. Распределения функциональных обязанностей в системе управления не соответствует новым условиям хозяйствования.

Изменение внешних условий деятельности предъявляют новые требования к организации деятельности порта: необходимо упразднить ненужные должности и ввести новые, перераспределить обязанности и установить новую схему подчиненности должностных лиц и структурных подразделений в системе управления (по принципу однородности выполняемых функций).

3. Отсутствуют четко обозначенные функциональные связи и связи подчинения в системе управления вследствие продолжительного отсутствия контроля за структурой и функционированием аппарата управления, отсутствия мероприятий по его адаптации к складывающимся потребностям порта.

4. Подчиненность ряда структурных подразделений не соответствует их функциональному назначению.

Отдел материально-технического снабжения, автобаза, подчиняются главному инженеру, что не соответствует выполняемым им в настоящее время должностным обязанностям.

Отдел договоров находится под управлением директора по экономике, что также не соответствует его прямым функциональным обязанностям.

В связи с изменением масштабов деятельности порта, а также с учетом выявленных недостатков действующей структуры предлагается провести следующие мероприятия по изменению организационной структуры ОАО «НМТП»

1. Эксплуатационная деятельность

Реорганизовать деятельность службы директора по эксплуатации. Вывести из подчинения заместителя директора по эксплуатации все структурные подразделения, не связанные непосредственно с обеспечением нормального функционирования порта, в частности, коммерческую дирекцию порта, оставив в его подчинении вспомогательные службы: диспетчерскую, дирекцию по флоту.

2. Коммерческая деятельность

Все структурные единицы, функционирование которых связано с коммерческой деятельностью, подчинить одному руководителю – директору по коммерческой работе.

Для этого целесообразно выделить следующие структурные подразделения:

- коммерческую дирекцию порта;

- отдел договоров.

Указанные службы выполняют разные функции.

Для эффективной организации и координации работ по снабжению и сбыту отдел договоров должен быть непосредственно подчинен тому же руководителю, что и ОМТС. Подчинение их разным руководителям может привести к увеличению числа согласующих действий, увеличению управленческого цикла снабженческо-бытовых работ и в конечном итоге – к снижению оперативности работы снабженческо-сбытовых структурных подразделений и серьезным материальным потерям.

3. Экономическая служба

Все структурные подразделения аппарата управления, выполняющие функции экономического руководства, сосредоточить в подчинении отдельного руководителя в ранге директора по экономике, что должно облегчить организацию, координацию и контроль в области экономики и организации финансово-экономической деятельности.

Наиболее важной функцией управления в настоящее время является планирование деятельности предприятия. Вместе с тем, как правило, вторым лицом на предприятии является главный бухгалтер. Поэтому целесообразно сосредоточить у директора по планированию и экономике – функции планирования и анализа, а у директора по финансам – функции учета и финансового контроля.

4. Служба главного инженера

Для обеспечения эффективного функционирования порта необходимо сконцентрировать управление службами внутреннего обеспечения в службе главного инженера, под управлением директора главного инженера, избавив ее от выполнения снабженческих и технологических функций.

Главному инженеру целесообразно подчинить техническое обслуживание.

Техническое обслуживание

 В соответствии с традицией и логикой развития системы обслуживания производства сосредоточить в подчинении у дирекции по технологии и механизации структурные единицы, которые занимаются управлением и обслуживанием оборудования ОАО «НМТП»:

- дирекцию по технологии и механизации, для осуществления контроля за подразделениями и службами механизации;

-        службу механизации, сосредоточив в ней работы по обслуживанию и эксплуатации автотранспорта и перегрузочного оборудования;

- ремонтно-эксплуатационный участок, объединив в нем хозяйственный цех, ремонтно-эксплуатационный участок и электроучасток (по принципу однородности выполняемых функций) и сосредоточив в нем обслуживание и текущий ремонт всех объектов порта за исключением автотранспорта и перегрузочного оборудования.

- автобазу для упрощения управления процессами механизации на предприятии.

5. Административная деятельность

При наличии директора по административной деятельности подчинить ему все службы охраны для усиления системы контроля за безопасностью на предприятии.

6. Деятельность по социальным вопросам

Служба директора по социальным вопросам в настоящий момент наиболее эффективно из всех служб порта выполняет поставленные перед ней задачи, и соответственно, в реорганизации не нуждается, кроме принятия на себя функций дирекции по связям с общественностью.

7. Новая организационная структура

В соответствии с перераспределением обязанностей в системе управления предлагается ввести новую номенклатуру заместителей генерального директора.

1. Директор (главный инженер).

2. Директор по экономике.

З. Директор по эксплуатации.

4. Коммерческий директор.

На основании изложенного выше предлагается следующая организационная структура управления (приложение В).

Существовавшая до предлагаемой реорганизации система управления не учитывала полностью специфику рыночных отношений и была неадаптивной к происходящим изменениям в данной отрасли.

Выделение звена управления коммерческой деятельностью предприятия позволит оперативно решать такие стратегические задачи, как исследование рынка, прогнозирование спроса, выявление изменений предложения на данный вид услуг, чтобы с учетом имеющихся сведений вести правильно выбранную и обоснованную ценовую политику на всех этапах осуществления стратегического плана предприятия.

Вновь введенный коммерческий директор осуществляет общее руководство материально-техническим снабжением, сбытом, изучением конъюнктуры рынка.

Основными функциональными обязанностями директора по коммерческой работе являются следующие:

- общее и оперативное руководство деятельностью подчиненных ему структурных подразделений – для организации стратегического контроля;

- контроль за проведением маркетинговых исследований совместно с экономической службой и работниками маркетингового центра – для организации, в основном, контроля за изменениями в состоянии внешней среды;

- организация работы с постоянной клиентурой – для организации сбытовой деятельности, выбора ценовой политики для работы с постоянными клиентами;

- подготовка и заключение договоров с клиентурой, подготавливаемых сотрудниками отдела договоров – для выполнения представительских функций;

- контроль выполнения действующих договоров – для организации оперативного контроля.

Должности, предлагаемые к сокращению искусственно уменьшают ФОТ, улучшая при этом организационный эффект. Организация в целом не испытывает необходимости в дополнительных сотрудниках вследствие перераспределения их обязанностей.

3.2 Разработка системы стимулирования деятельности персонала, в условиях новой организационной структуры

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15