Динамику спада объемов производства в натуральном выражении и рост численности отразим графически на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Динамика объемов производства и численности рабочих ОАО "Волтайр-Пром"

В связи с этим, выявляется лишняя рабочая сила, неиспользуемое оборудование и увеличению целодневных и внутрисменных простоев.

Для устранения этого недостатка необходимо:

Изменить форму штатного расписания - включить дополнительную информацию - коэффициент загрузки оборудования, что позволяет более точно определить потребность в рабочей силе на каждом технологическом агрегате.

Определить годовую выработку (ГВ) одной смены в текущем году

ГВ = V/Ксм (3.1)

где - V - объем производства за год, тыс. тш.;

Ксм - количество смен

ГВ = 4033/4 = 1008 тыс. шт

Рассчитать необходимое количество смен необходимое для выполнения объема производства будущего года

Ксм = V/ГВ (3.2)

Ксм = 3050/1008 = 3

¯ПРВ = ЭЧ*ФРВ (3.3)

где - ¯ПРВ - сокращение потерь рабочего времени, ч.;

ЭЧ - экономия численности, чел.

¯ПРВ = 117*1648 = 192816 ч.

Исходя из приведенных выше расчетов, переход на 3-х сменный график работы позволит выполнить объем производства существующий на конец отчетного года численностью рабочих 2005 года. Это даст возможность высвободить 586 чел. (2346/4см). Высвобождение 117 чел. позволит сократить потери рабочего времени в простоях до нулевого уровня (192816>192372), 469 чел. обеспечить максимальную загрузку оборудования.

Ликвидируя потери рабочего времени в простоях, с учетом внедрения данного мероприятия, общие потери уменьшатся на 10,2%, (именно эту долю составляют потери рабочего времени этого вида в общей структуре ПРВ) и составят на конец отчетного периода 22,1% (24,4/1,102) вместо 24,4%.

Сокращение всех потерь рабочего времени на 10,2% увеличит эффективный фонд рабочего времени одного рабочего на 2,5% (1689/1648*100). Положительную динамику, направленную на снижение ПРВ и увеличение эффективного фонда рабочего времени в среднем на одного рабочего отразим на рисунке 3.3

Рисунок 3.3 - Динамика ПРВ и ФРВ

Снижение потерь рабочего времени в конце отчетного периода приведет к снижению темпа их роста (%) в будущем, который составит 113,7% вместо 118,8% и тогда прогноз ПРВ:

на 2009 г = 22,2*1,137 = 25,2% вместо 28,8%;

на 2010 г = 25,2*1,137 = 28,67% вместо 34,3%;

на 2011 г = 28,7*1,137 = 32,6 вместо 38,8%.

Анализ полученных результатов станет одним из важнейших элементов в расчете экономического эффекта:

1. Сокращение потерь рабочего времени является одним из резервов повышения производительности труда

­ПТ = (100 - ПРВп) / (100 - ПРВд) *100% -100% (3.4)

где - ­ПТ - рост производительности труда,%;

ПРВд - потери рабочего времени до внедрения мероприятия,%;

ПРВп - потери рабочего времени после внедрения мероприятия,%

­ПТ (%) = (100-22,1) / (100-24,4) *100-100 = 3,04%

2. Экономия численности составила 117 чел, тем самым уменьшив фонд заработной платы

ЭФз. п. = ЭЧ*З (3.5)

где - ЭФз. п. - экономия фонда заработной платы, тыс. руб; ЭЧ - экономия численности, чел; З - средняя заработная плата одного рабочего.

ЭФ з. п. = 117*5388 = 630,4 тыс. руб.

ЭФз. п. (%) = (Фз. п1/Фз. п.2) *100% -100% (3.6)

где - Фз. п1 - фонд заработной платы до экономии, тыс. руб.; Фз. п.2 - фонд заработной платы с учетом экономии, тыс. руб.

ЭФ з. п. (%) = 303366/100-302735*100% -100% = 0,2%

3. Достигнутая экономия фонда заработной платы за счет сокращения потерь рабочего времени направляется на снижение себестоимости

¯С = (Со /С) *100% -100% (3.7)

где - Со - себестоимость до экономии Фзп, тыс. руб.; С - себестоимость с учетом экономии Фзп, тыс. руб.

¯С = (1456635/ (1456635-630,4)) *100% -100% = 0,04%

С учетом внедрения предложенного мероприятия направленного на совершенствование кадровой политики за счет повышения эффективности использования фонда рабочего времени достигнуто:

максимальная загрузка технологического оборудования и рационального использования трудового потенциала каждого работника путем изменения графиков сменности;

доведение потерь рабочего времени в простоях до нулевого уровня;

увеличение эффективного фонда рабочего времени на 2,5% и составил в среднем на одного рабочего 1689 ч. вместо 1648 ч.;

повышение производительности труда на 3,4%;

снижение себестоимости на 0,04%.

3.2 Рекомендации по оптимизации структуры управления кадрами

В качестве метода проектирования (реорганизации) организационной структуры управления персоналом воспользуемся методом аналогий.

Метод аналогии заключается в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе, а также в разработке типовых решений и в определении границ и условий их применения.

Чтобы понять существующее положение в структуре управления персоналом проведём краткий анализ:

1. Общая численность работников по управлению персоналом:

11 (ОРП) + 20 (ООТиЗ) + 6 (ООТ) = 37 чел.

2. Доля работников по управлению персоналом в общей численности завода:

Количество работников организации приходящееся на одного служащего по управлению персоналом:

Как видно из анализа организационной структуры, коэффициент численности работников кадровой службы составил 0,7%. (Для сравнения, в ведущих отечественных и зарубежных предприятиях этот коэффициент составляет от 1% до 1,5%). Количество работников организации приходящееся на 1 служащего по управлению персоналом составляет 151 человек. Для сравнения можно ориентироваться на следующие средние пропорции по зарубежным странам:

в США на каждых 100 работников в организации приходится 1 работник службы управления персоналом;

в Германии на каждых 130-150 работающих - один работник;

в Японии на 100 работающих - 2,7 работника.

Таким образом, распределение численности работников на ОАО "Волтайр-Пром" по работе с персоналом выглядит следующим образом.

Таблица 3.2 - Анализ аппарата управления персоналом на ОАО "Волтайр-Пром"

Поскольку метод аналогии позволяет определить границы и условия применения исследуемых характеристик, представляется необходимым уточнение численности системы управления персоналом, используя корреляционный и регрессионный анализ.

С учётом результатов метода попарных сравнений факторов были выявлены следующие основные факторы, оказывающие влияние на численность управляемого персонала по управлению кадрами предприятия:

среднесписочная численность персонала

количество производственных и структурных подразделений

Значение факторов для функций системы управления персоналом по трем группам предприятий трубной отрасли приведено в таблице 3.3

Таблица 3.3 - значение факторов, влияющих на трудоёмкости выполнения функций управления персонала

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16