Порядок проведения корректирующих мероприятий схематично изображен на рисунке 2.2.
Анализ предусматривает выявление причин несоответствия: процессов конструкций рабочих операций, отступлений от требований нормативно-технической документации и контрактов, зарегистрированных данных по качеству.
Основной формой выявления причин несоответствия является внутренний аудит.
Выявленные несоответствия подвергаются систематическому анализу со стороны ОУКС, ОТК, главных специалистов производственных подразделений, с целью установления причин их возникновения. На основании анализа готовятся предложения и рекомендации по проведению корректирующих мероприятий. Решения о проведении мероприятий документируются в виде распоряжений главного инженера или в протоколе заводского "Дня качества" с указанием сроков выполнения, ответственных исполнителей и формы.
После проведения корректирующих мероприятий проводится оценка эффективности предпринятых действий. Если цель достигнута, фактические и потенциальные причины, порождающие несоответствия устранены, то руководитель группы, ответственный за разработку корректирующих мероприятий, готовит распоряжение или служебную записку о внесении изменений в нормативно-техническую документацию, если же цель не достигнута, то проводится повторный анализ причин несоответствия с разработкой новых корректирующих мероприятий.
Предупреждающие действия вырабатываются на основании анализа факторов, которые могут привести к риску возникновения несоответствия.
Все изменения, касающиеся функционирования системы качества, должны быть строго документированы.
Согласно современной концепции менеджмента качества, за качество продукции отвечает каждый рабочий на своем рабочем месте, поэтому реализация намеченных целей в области качества осуществляется, в большинстве случаев, на цеховом уровне. Анализируя функционирование системы на данном уровне, можно сделать выводы, что в цехе систематически ведется работа по повышению качества продукции и труда. Однако, именно на уровне конкретных цехов, на предприятии были выявлены недостатки в функционировании системы качества. Основной недостаток, который повышает длительность производственного цикла, и является недопустимым с точки зрения современной парадигмы качества — это пооперационный контроль. Такое состояние дел нарушает действие принципа ответственности за качество на каждом рабочем месте. Причиной этого является недостаточная подготовка рабочих в области обеспечения качества продукции. О плохой подготовке рабочих в данной области также свидетельствует наибольший процент брака, допускаемый по вине исполнителей.
Принимая во внимание все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:
1) На предприятии внедрена и успешно функционирует система качества в соответствии с МС ИСО 9001:94;
2) Ежегодно проводится анализ системы качества высшим руководством, с целью выявления несоответствий, действующим стандартам и разработке программы мероприятий по повышению качества на следующий год;
3) Особое внимание уделяется браку и затратам, связанным с обеспечением качества продукции;
4) На предприятии, в рамках действующей системы качества, реализуется принцип постоянного улучшения качества и разработана методика по внедрению этих изменений в процессы проектирования, производства, контроля, испытании и т.д.;
5) Все процессы, связанные с функционированием системы качества на предприятии являются строго документированными и любые изменения, вносимые в процессы обеспечения качества, подлежат своевременному документальному оформлению.
6) Наиболее часто встречающаяся причина брака - ошибки исполнителей.
3 Разработка проекта системы управления качеством на ЗАО "Тяжмехпресс" в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000
3.1 Основные направления совершенствования системы качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000
Динамичное, быстро развивающееся общество, предъявляет все новые и новые требования к качеству продукции. Успех фирмы во многом зависит от ее способностей быстро реагировать на изменения во внешней среде и моделировать качество в соответствии с этими изменениями.
Вход в свет нового стандарта ИСО серии 9000:2000 позволил аккумулировать накопленный опыт в области качества.
Можно выделить пять ключевых изменений, которые происходят в системе качества при переходе на новый стандарт ИСО модели 9001:2000:
1) Значение качества. Качество относится к степени выполнения требований потребителя, а не к продукции, которая удовлетворяет установленные и предполагаемые потребности;
2) Доказательство приверженности (обязательств). От высшего руководства требуется предоставление доказательств в отношении своих обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также повышать ее результативность, а не только определение и ее документирование;
3) Содержание политики качества. Политика качества должна быть направлена на непрерывное улучшение, выполнение требований заказчиков, а также нормативных и законодательных требований, и предоставлять фундамент для установления целей в области качества;
4) Цели в области качества. Цели должны быть измеряемыми и соответствовать политике в области качества;
5) Процессы и ресурсы. Процессы и ресурсы необходимы для достижения целей в области качества, которые должны быть идентифицированы и запланированы (это является существенным изменением, по сравнению с документированными процедурами в соответствии с требованиями стандарта).
Рассмотрим ряд последовательных мероприятий, которые необходимо провести для перехода на новый стандарт ИСО 9001:2000 на ЗАО "Тяжмехпресс".
Первоочередным направлением, при переходе на новую систему качества, является понимание проводимых изменений и того, что необходимо знать для перевода системы в новое состояние.
Предприятия, готовящиеся к внедрению стандартов серии ИСО 9001 должны знать:
- отличия между процессами и процедурами;
- какие изменения в документации системе менеджмента качества необходимо сделать;
- как оценивать удовлетворенность потребителей;
- как осуществлять и демонстрировать постоянное улучшение.
- Рассмотрим последовательно все перечисленные направления.
В соответствии со стандартами ИСО модели 9001:2000 система менеджмента качества рассматривается как "большой" процесс, состоящий из цепочки взаимосвязанных процессов. Выходы каждого процесса являются входами для других процессов. Вся цепочка работает для создания ценности для потребителя.
В соответствии с требованиями нового стандарта на предприятии необходимо выделить совокупность процессов, разделив их на основные, которые ориентированы на рынок (потребителей) и необходимы для создания потребительской стоимости и поддерживающие, которые позволяют фирме реализовать ее ориентацию на рынок и внешних потребителей. К числу основных процессов относятся:
- процесс исследования рынка;
- процесс проектирования продукции;
- процесс закупок;
- процесс производства;
- процесс обслуживания (сервисное);
- процесс защиты (сохранения) изделий;
- процесс измерения и контроля.
К числу поддерживающих процессов относятся:
- процесс систем менеджмента;
- процесс менеджмента качества;
- процесс менеджмента ресурсов;
- процесс изучения регулирующих действий;
- процесс оценки потребностей;
- процесс взаимосвязи с потребителем;
- процесс управления документами;
- процесс планирования;
- процесс подготовки кадров;
- процесс внутреннего аудита;
- процесс управления несоответствиями;
- процесс непрерывного улучшения.
Таким образом, можно сделать вывод, что иерархия уровней процессов включает в себя:
1) "Макро" уровень - описание основного процесса на высшем уровне;
2) "Мини" уровень - расшифровывает один из шагов основного
3) процесса;
4) "Микро" уровень - связан с расшифровкой деятельности по
5) каждому процессу;
6) Задача - конкретизирует каждый род деятельности.
При документированном описании процессов должно быть учтено:
1) Цель процесса;
2) Показатели и метод измерения;
3) Владелец процесса;
4) Входные данные процесса в терминах обрабатываемых материалов и информации;
5) Выходные данные процесса в терминах поставляемой продукции, услуг и информации;
6) Известные факторы, от которых зависит качество выходных данных процесса.
Владелец процесса имеет следующие обязанности:
- быть ответственным за улучшение своего процесса и связанным с ним
- деятельностью и задачами;
- обеспечение связи с исполнительным комитетом организации по
- усовершенствованию фирмы;
- рулевым группы;
- выбирать и управлять локальными группами уточнения деятельности;
- разрабатывать положения и требования для всех вовлеченных групп
- усовершенствования;
- управлять применением внешних требований и выполнением норм;
- гарантировать устранение всех горизонтальных барьеров.
Определив совокупность основных и поддерживающих процессов,
владельцев процессов переходят к построению матрицы ответственностей с учетом требований каждого раздела стандарта ИСО модели 9001:2000.
Структура докуметации ЗАО "Тяжмехпресс", при переходе на новый стандарт, должна соответствовать структуре, приведенной на рисунке 3.2.
Руководство по качеству, Политика в области качества Карты процессов
Документированные процедуры Рабочие и контрольные инструкции Нормативно-техническая документация Записи
Рисунок 3.2 - Структура документации системы качества по ИСО 9001:2000
Все документы системы качества можно разделить по следующим направлениям:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
