– с января 2000 г. бизнес-инкубатор приступил к реализации нового проекта – развитию инвестиционных механизмов поддержки малого предпринимательства в Кировской области, цель которого создать благоприятные инвестиционные условия для предпринимателей и обеспечить взаимодействие банковских, государственных, предпринимательских структур для выработки реально действующей программы поддержки и развития малого бизнеса в области;
– выпуск собственного издания – информационно-аналитического обозрения «Работа и учеба в Вятке». Газета начала издаваться бизнес-инкубатором с июня 1999 г. и за это время смогла увеличить тираж с 1200 до 2200 экз.;
– реализация социальных программ. Данное направление было открыто с 1997 г. Его целью является разработка и реализация программ, направленных на защиту прав и поддержку социально незащищенных слоев населения Кировской области.
Саратовский областной бизнес-центр. Саратовский областной бизнес-центр (ОБЦ) образован в составе Поволжского межрегионального учебного центра Министерства труда и социального развития РФ (ПМУЦ) в апреле 1996 г. Являясь структурным подразделением ПМУЦ, он образован путем создания и развития инфраструктуры поддержки малого предпринимательства и организации технологического процесса бизнес-инкубированния, включающего отбор и подготовку специалистов для малого бизнеса, оказание содействия при создании, становлении и развитии малых предприятий.
Деятельность ОБЦ характеризуется следующими показателями:
– на курсах предпринимателей малого бизнеса и самозанятости, начиная с 1998 г., обучены 396 человек, из них по Российско-Британской программе подготовки специалистов «Навыки менеджмента в области бизнеса» с выдачей диплома о профессиональной подготовке российского образца и дипломов Международной марки качества RSA – 152 человека;
– ежеквартально проводятся «круглые столы» для слушателей курсов и потенциальных работодателей;
– регулярно проводятся семинары по вопросам подготовки кадров для субъектов предпринимательства, автоматизации бухгалтерского учета, налогообложению, бизнес-инкубированию;
– объем оказываемых ОБЦ консалтинговых услуг составляет примерно 350 обращений в год;
– за время работы ОБЦ созданы 32 новых рабочих места, вновь созданы 2 фирмы и 2 подразделения в действующих фирмах. [19.C.96].
2. Методические основы разработки стратегии развития бизнес-инкубатора
2.1 Цели, задачи и особенности подготовительного этапа разработки стратегии развития
Цель разработки стратегии – сформулировать и предложить конкретные действия, которые обеспечат организации конкурентные преимущества, тем самым уменьшить риск и повысить эффективность развития.
Определение стратегии позволяет решить следующие задачи:
1. Оценить потенциал организации, ее возможности и резервы для достижения общих целей.
2. Определить внешние факторы, требующие принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям.
3. Выработать оптимальные варианты для достижения поставленных целей, определить стратегию как программу конкретных действий.
В процессе разработки стратегических направлений происходит:
– формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом;
– рекомендация новых стратегий развития, оказания новых видов услуг;
– формирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль над их выполнением.
Прежде чем приступить к разработке стратегических направлений, необходимо определить их целесообразность посредством заполнения анкеты руководящими органами.
Анкетирование – проводимый по определенному плану письменный опрос, предполагающий получение ответов респондентов на упорядоченный по содержанию список вопросов и высказываний, либо один на один, либо в присутствии анкетера.
Анкета – упорядоченный по содержанию и форме ряд вопросов и высказываний, представленный в виде опросного листа, который имеет жестко фиксированный порядок и структуру.
Если опрошенные, по крайней мере, 10 раз ответили «да», то, не теряя времени, следует приступать к стратегическому планированию. В противном случае необходимо подождать более благоприятного момента, иначе есть вероятность столкнуться со множеством препятствий.
2.2 Этапы разработки стратегических направлений развития
В целях разработки стратегических направлений необходимо выполнить следующие этапы:
– дать общую характеристику организации;
– определить внутреннюю среду организации, дать объективную оценку;
– определить и оценить внешнюю среду организации по схеме СТЭП (макро- и микроклимат);
– оценить позицию фирмы методом SWOT-анализа (оперативный диагностический анализ среды организации), разработать новые стратегии развития организации.
1. Общая характеристика организации
На первом этапе необходимо сформулировать миссию и цели организации, определить все направления деятельности, целевые рынки по каждому направлению и место организации на этих рынках.
Миссия – это цель, для которой организация существует. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности организации, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должно добиться предприятие.
Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность, Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования.
В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.
Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, Что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
2. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:
1) проектный блок – направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) – оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;
3) ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4) организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5) блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды: детального и диагностического.
Детальный анализ внутренней среды организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки при детальном анализе внутренней среды такова:
1) дается описание системной нормативной модели состояния внутренней среды организации, то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение цели и ее подцелей (по дереву цели);
2) устанавливается фактическое состояние внутренней среды по всем блокам, компонентам и параметрам;
3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;
4) составляется примерный перечень работ по преобразованию внутренней среды организации (усилению слабых сторон).
Ограничение в сроках отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе внутренней среды организации конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке внутренней среды организации.
Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.
Обязательные условия проведения диагностического анализа:
1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;
3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной (при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
