·              улучшить качество отбора претендентов на основные (базовые) специальности;

·              снизить текучесть кадров на 4%, снизить затраты на отбор основного персонала за счет снижения текучести кадров;

·              увеличить объем выручки от продаж.

Для совершенствования системы отбора в данном торговом предприятии перед собеседованием с менеджером по отбору предлагается ввести метод отбора персонала такой, как "групповое собеседование" (Рис. 18).

Рисунок 18 – Структура "ГС"

Оно будет включать в себя знакомство с организацией, деловую игру и психологический тест, в процессе которого будут выявляться деловые и личностные качества претендентов на базовые специальности, что позволит "отсеять" не подходящих компании людей до собеседования с менеджером по подбору.

Измененная система привлечения базового персонала выглядит следующим образом (Рис. 19).

Так как в компании уже есть тренинг-менеджеры и нет необходимости брать в штат новых сотрудников для проведения "Группового собеседования", то для реализации проекта ООО ЦТ "Радуга" воспользуется услугами Консалтингового агентства, которое поможет подобрать необходимые тренинги и деловые игры конкретно для данной компании и подготовить или обучить тренинг-менеджеров для проведения данных методик.

До введения проекта необходимо проанализировать движущие, а главное сдерживающие силы проекта с помощью анализ поля сил Курта Левина.

Рисунок 19 – Измененная система привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга" после нововведений

Для управления процессом реализации следует использовать анализ поля сил, автор которого Курт Левин. Для ситуации, сложившейся в ООО ЦТ "Радуга" он будет выглядеть следующим образом (Рис. 20).

В данном случае влияние движущих сил значительнее, чем сдерживающих, как видно из рисунка 20.

Пояснения к "Анализу поля сил Курта Левина" звучат следующим образом: директорат компании стремиться получить как можно больше выгоды для деятельности компании, так как главная цель деятельности компании на ближайшие 2 года, как уже говорилось ранее, - "увеличение доли рынка розничной торговли компании на 30% к 2009 году". Пропагандируя создание нововведений в компании, руководство стремиться достичь своих целей. Совершенствование процесса привлечения базового персонала приведет к росту эффективности отбора, что снизит текучесть кадров, тем самым улучшит психологический климат в коллективе. Психологический настрой базового персонала имеет прямое влияние на рабочие процессы, на обслуживание клиентов. Так же снижая текучесть кадров уменьшаться издержки на процесс привлечения в целом, на адаптацию, обучение, на процессы найма и увольнения. Это может сэкономить определенный процент дохода компании.

Рисунок 20 - Анализ поля сил Курта Левина

Существует потребность в улучшении эффективности процесса привлечения базового персонала. Это приведет к предполагаемому снижению текучести базового персонала на 4%. Что в дальнейшем отразиться на количестве открываемых вакансий (количество свободных вакансий снизится), а следовательно на процент явки в компанию кандидатов на базовые вакансии с целью получения работы. Следствием вышесказанного будет оптимизация работы менеджера по подбору персонала и руководителей подразделений торгового зала.

Но присутствует естественное сопротивление со стороны тренинг-менеджеров, так как им придется пройти процесс обучения, а далее взять на себя дополнительные обязанности. Но это сопротивление имеет небольшое влияние на проект в целом, так как по "Положению об управлении проектами в Компании" (Приложение Ж), участие в проектах оплачивается дополнительно к заработной плате. Предполагаемая угроза увеличения длительности времени на закрытие вакансии из-за повышения тщательности отбора может не в значительной мере повлиять на принятие проекта. Компании не выгодно держать рабочие места свободными, так как объем продаж во многом зависит от работы базового персонала.

Следовательно, сопротивления проекта незначительные. Предполагается, что внедрение и его реализация пройдут без конфликтов.

Для того чтобы успешно провести изменение необходимо построить дерево целей, которое выглядит следующим образом (Рис. 20).

Далее определимся с перечнем работ, которые необходимо выполнить для разработки и реализации проекта. Наиболее удобен способ представления работ в виде структурированного перечня.

Структурированный перечень работ следующий:

1. Издание генеральным директором "Приказа" о совершенствовании системы отбора основного (базового) персонала компании на основании проведенных анализов текущей ситуации в компании.

2. Проведение диагностики ситуации в системе отбора основного персонала. Директор по персоналу.

3. Рассмотрение и выбор возможных путей внедрения проекта по совершенствованию системы отбора базового персонала. Директор по персоналу.

4. Генеральный директор издает "Приказ" о выборе консалтингового агентства.

Рисунок 21 – Дерево целей проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала

4.1. Старший менеджер по подбору проводит исследование рынка консалтинговых агентств. Составление отчета.

4.2. На основании отчета по исследованию рынка услуг консалтинговых агентств делается окончательный выбор агентства. Директор по персоналу.

5. Заключение договора между ООО ЦТ "Радуга" и консалтинговым агентством "Х". Юрист.

5.1. На основе уже проведенного анализа ситуации в компании консалтинговое агентство создает/подбирает тренинги и деловые игры для "Группового собеседования", составляет план проведения "Группового собеседования"

5.2. Рассмотрение плана "Группового собеседования", предложенного консалтинговым агентством. Директор по персоналу.

5.3. Расчет затрат на проведение "Группового собеседования". Экономист.

5.4. Внесение изменений в план. Директор по персоналу..

5.5. Расчет затрат после внесения изменений. Экономист.

5.6. Создание программы по обработке тестирования "Группового собеседования". Программист.

5.7. Внесение изменений в анкету претендента. Утверждение. Заместитель директора по персоналу.

6. Генеральный директор издает "Приказ" о назначении, подготовки/обучении двух тренинг-менеджеров для проведения "Группового собеседования"

7. Подготовка/обучение двух тренинг-менеджеров для проведения "Группового собеседования". Консалтинговое агентство "Х".

8. Создание условий для проведения "Группового собеседования": подготовка помещения (кабинета); приобретение необходимого инвентаря; тиражирование необходимых бланков для заполнения. Заместитель директора по персоналу.

9. Создание "Приказа" о проведении "пробного" "Группового собеседования". Директор по персоналу

10. Проведение "пробного" "Группового собеседования". Заместитель директора по персоналу..

10.1. Внесение коррективов.

11. Утверждение плана "Группового собеседования", ответственных лиц директором по персоналу.

12. Внесение изменений в план отбора основного (базового) персонала. Утверждение. Директор по персоналу

13. Анализ полученной ситуации в компании через 2 месяца после проведенных изменений в системе привлечения основного персонала через: опросы, оценку эффективности работы, анализ отчетов по уровню текучести кадров, выручке, жалобам со стороны клиентов и прочее. Директор по персоналу.

14. Внесение необходимых коррективов в план проведения "Группового собеседования". Изменение методик для проведения "Группового собеседования". Директор по персоналу.

15. Утверждение измененного плана "Группового собеседования". Директор по персоналу.

Каждая работа занимает определенное количество времени. Продолжительность работ высчитывается по формуле 1:

П = (Поптим. + 4·Пожид. + Ппесс.)/6, (1)

где Поптим. – оптимальная продолжительность работ;

Пожид. – ожидаемая продолжительность работ;

Ппесс. – пессимистичная продолжительность работ.

Для удобства вычислений, расчет будет производиться по дням. Полученные результаты сведем в таблицу 13, результат которой покажет нам продолжительность проекта в целом.

Таблица 13 - Ожидаемые продолжительности работ сетевого графика

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16