Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала является периодическая аттестация сотрудников. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.
Виды оценки деятельности работников:
прямые (или оценка результатов труда);
косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).
Правильный подбор и расстановка кадров положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации.
Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся:
публикация объявлений;
обращение к агентствам по трудоустройству;
направление заключивших договор людей на обучение;
предложение местным жителям подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемо должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, опыта предшествующей работы, уровня его профессиональных навыков, личных качеств.
В процессе отбора кадров используются следующие методы [6]:
изучение личного дела испытуемого;
анкетирование;
тестирование;
испытание;
собеседование.
Беседа представляет собой главный метод сбора информации, необходимый для отбора и приема персонала. Цель беседы - получить максимум всесторонней, объективной информации для принятия правильного кадрового решения. Для этого требуется отвести необходимое количество времени. У некоторых высококвалифицированных специалистов собеседование с претендентом на руководящую должность длится, по меньшей мере, 3 часа. Перед началом беседы проводятся подготовительные мероприятия:
знакомство с общими анкетными данными поступающего на работу;
планирование и определение главного направления беседы;
косвенная форма постановки разносторонних вопросов (например, о выполняемой работе, о будущей работе, целях кандидата, здоровье, зарплате, частной жизни, свободном времени, повышении профессионального мастерства и т.д.) к собеседнику.
В ходе беседы требуется:
быстро (до 10 мин) установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать свободно;
внимательно слушать кандидата;
концентрировать внимание на выяснение у кандидата качеств, необходимых для данной работы, его сильных и слабых сторонах;
не оценивать кандидата по первому впечатлению, а подождать получения всей информации;
получить ответы на все вопросы, возникшие в ходе беседы;
записывать ответы.
Окончательные оценки и решения выносятся после беседы.
Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на претендента (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая претендента), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30-50%, увеличить надежность работы систем управления на 10-25%, сократить аварийность на 40-70%, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40%.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие производственные задачи они будут выполнять.
Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.
Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники - это люди, уже работающие в организации, внешние - люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.
Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.
Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.
Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.
В практике осуществления отбора выделяются следующие субъекты оценки и отбора персонала: руководитель организации; руководители структурных подразделений; служба кадров; группа высококвалифицированных специалистов (эксперты, психологи-консультанты); сторонняя организация (консультативная фирма); специально созданные органы (службы) оценки - центры, комитеты, комиссии, обычно включающие перечисленных выше субъектов.
Исходя из специфической роли оценщика, важно определиться, кому должна отводиться ведущая роль. Отечественные и зарубежные специалисты в области менеджмента, акмеологии и психологии профессиональной деятельности в качестве главной фигуры среди выше перечисленных субъектов оценки и отбора персонала выделяют будущего руководителя кандидата. Решающая роль будущему руководителю в процессе отбора и оценки отводится в силу следующих причин [5]:
он лучше кого-либо знает направления и задачи деятельности вверенного ему подразделения и несет полную ответственность за результаты его деятельности;
лучше других знает уже работающих подчиненных, способен учесть особенности межличностных отношений в коллективе; он более кого-либо заинтересован в хорошей работе кандидата, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого правила);
имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию факторы, как, например, психологическая культура и философия организации.
Все это, включая практический опыт работы, позволяет руководителю лучше кого-либо судить о том, насколько хорошо удовлетворяет кандидат предъявляемым требованиям.
Для многих компаний и деловых учреждений типичным является выбор субъектов оценки и отбора персонала из среды руководителей и администраторов на один-два уровня выше тех должностей, на которые претендуют кандидаты. В первую очередь это связано с тем, что будущий непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, опасаясь, что тот в будущем может занять его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют, и они чаще обращают внимание на такое необходимое качество, как потенциал к продвижению по службе. Они же могут обеспечить возможность развития и продвижения способных кандидатов.
Однако существует ряд обстоятельств, указывающих на то, что использование руководителя высокого ранга в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала не всегда оправдано. Он может не иметь опыта работы в данном подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных аспектах будущей деятельности кандидата. Особенно это касается того случая, когда руководитель до занятия данного поста работал в другой организации. Ведущая роль вышестоящих руководителей в вопросах отбора и оценки препятствует формированию чувства ответственности за комплектование штата у руководителей среднего и низшего звена управления, снижает вероятность накопления у них необходимого опыта и умений в этом сложном и важном вопросе.
Несмотря на то, что непосредственную ответственность за эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях управления, - и глава администрации, и руководитель отдела или подразделения, - для многих субъектов оценки и отбора персонала такое направление их деятельности исключительно сложно и они, порой, им пренебрегают.
В некоторых администрациях конкретную ответственность за отбор и оценку персонала возлагают на отдел кадров. Причем отдел кадров осуществляет функции, связанные не только с проверкой, но и поиском кандидатов. Но даже если работники отдела кадров как субъекты оценки и отбора персонала и компетентны в вопросах оценки (зачастую у них отсутствует специальная профессиональная подготовка к такой деятельности), они не могут в полной мере содействовать проведению качественного отбора. Им нужны не только знания и компетенция в своей профессиональной области, но и осведомленность о нуждах руководителей всех уровней управления, о специфике деятельности в каждом подразделении организации.
Иногда, с целью повышения объективности отбора, а также решения других сопутствующих задач, в качестве главного субъекта оценки и отбора персонала привлекаются профессиональные психологи. В таком случае ими либо укомплектовывается штат отдела кадров, либо привлекаются внешние психологи-консультанты (консультативная организация). Используя соответствующие методики и технологии, психологи получают информацию об интересующих заказчика качествах кандидатов, а при необходимости - об их деловом и личностном потенциале.
Основной положительный момент заключается в том, что профессиональные психологи обеспечивают высокий уровень технологичности оценочных процедур. Они проводят оценку “отстраненно“ и без предвзятости к личности кандидата. Однако выделение психологов в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала имеет и свои недостатки. Психологам, не включенным в процесс деятельности организации, сложно, что называется с ходу, определить и понять ее психологическую культуру.
Опыт участия психологов в процессе отбора свидетельствует о возникновении сложного, противоречивого отношения руководителей организации к результатам, полученным с помощью психологических методов оценки. По мнению руководителей, в них отсутствует предвзятость и субъективное отношение со стороны психологов к оцениваемым кандидатам, но в то же время не содержится информации, достаточной для адекватной оценки деятельности и поведения руководителя с точки зрения существующей субкультуры организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
