3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що сплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії «зіркам» компанії.
4. Програми розподілу прибутку. За такої схеми співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, вони можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку, за умови якісного виконання своєї роботи, співробітник отримує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, - компанія може встановити схему розподілу прибутку між усіма співробітниками (або окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не форма винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.
5. Акції і опціони на їх купівлю. За такої схеми формально співробітник жодних виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безвідплатне надання співробітнику у власність певного числа акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.
Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику, і компанії. За деякими даними, типова PFP - програма підвищує організаційну продуктивність на 5-49%, а прибутки співробітників - на 3-29%. Працівник дістає можливість отримати більшу кількість грошей при умові якісної роботи, а також орієнтири для оцінки ефективності своєї праці. Компанія ж отримує мотивованих співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною мотивацією.
Необхідно згадати декілька пунктів, яких повинна дотримуватися компанія для ефективного застосування подібних методів. По-перше, це оцінка організаційної культури використання PRP. По-друге, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців, компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-третє, це оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затягування виплат, так і регулярний аудит існуючих PFP - планів і, за необхідності, їх перегляд. По-четверте, довгостроковість програм, що впроваджуються.
Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-п'яте, преміювання «зірок», тобто тих працівників компанії, без яких ефективність її роботи опиняться під загрозою. По-шосте, наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того, щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але за умовна ефективної роботи отримують суму як мінімум вдвічі більшу, ніж та, від якої вони відмовилися.
Звичайно ж, існують і пункти, за якими критикують PFP. Але переважна частина цієї критики спрямована не на систему як таку, а на невдалі способи її застосування. Слід зазначити, що винагороду співробітника багато в чому визначає суб'єктивна думка менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між підлеглими, що добре виконують свою роботу. Це, безумовно, одне з головних ускладнень, що, виникають при PFP. Щоб подолати його, компанія повинна використати незалежні методи оцінки, що не базуються винятково на особистих симпатіях і антипатіях. Другий пункт критики полягає в тому, що PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної шкоди командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників (хоч зараз усе частіше застосовуються саме «командні винагороди»). Критикують PFP і за деякими іншими мотивами. Водночас дана система приносить організації великі дивіденди у формі високого рівня мотивації співробітників, зростання віддачі від їхньої праці і, як підсумок, збільшення прибутку всієї компанії.
Мова йде про ті способи винагороди співробітників, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи і формуванні думки про нього. Багато заплатити зараз може велика кількість компаній. Інше питання полягає в тому, чи буде ця висока оплата підтримуватися іншими, нематеріальними (нефінансовими) категоріями винагород. І часто це питання стає вирішальним. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами розуміють усі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за ефективну роботу і підвищення рівня їх мотивації та прихильності до фірми.
Існує безліч різних нематеріальних винагород. Вже зазначалося, що кожна фірма може конструювати свої власні PFP-програми, але нефінансових винагород це торкається навіть більшою мірою. Тому загальновизнаної класифікації нефінансових винагород не існує, і системи, що наводяться є найбільш поширеними [2, c.169].
По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Передусім це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні і відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпуски. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, вельми популярною останнім часом є система банку неробочих днів. Співробітнику надається певна кількість днів у році, коли він може не працювати (звичайно, ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він отримує можливість скористатися неробочими днями на власний розсуд.
По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. До цього блоку входять усі матеріальні стимули, які використовує компанія. Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Великого поширення у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі British Telecom винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження відбувається залежно від досягнутих успіхів, на робочих місцях, на святах у колі працівників фірми та ін. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості, які до цього були непомітними. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми", сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, надаються різні фінансові «послаблення» співробітникам. Це, насамперед, оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою і знижки на придбання продукції компанії.
По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішні свята, присвячені значним подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім'ї (Новий рік, День незалежності), заміські та екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією. До цієї ж категорії ми б віднесли оплачувані централізовані обіди і запроваджений деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.
По-четверте, тип винагород, які ми б назвали «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на наш погляд, найбільш значущою. Передусім це елементарні компліменти співробітникам за їх роботу. Природно, що багато компаній (особливо великих) не обмежуються лише усною похвалою. Крім згадок у засобах масової інформації і фотографій на видних місцях, вони намагаються відзначити роботу своїх співробітників іншими способами. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co. застосовується наступна практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найбільш цінним працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса викарбовані їхні імена). В результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines вирізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній.
По-п'яте, винагороди, пов'язані із зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не тільки посадове підвищення, але і навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто відбувається посадове підвищення); запрошення співробітника як промовця або лектора (такий вид винагороди свідчить про високу оцінку його професійних якостей і надає йому можливість спробувати свої сили в новій сфері), пропозиція брати участь у більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання обладнання компанії для реалізації власних проектів.
По-шосте, винагороди, пов'язані із зміною робочого місця. Цей блок включає всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника і його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного обладнання), а також надання співробітнику службового автомобіля.
По-сьоме, однією з форм мотивації, яка має широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфорд (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співробітника значний ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці, так і в домашніх умовах, залежно від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним та його керівником. У деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обумовлюються заздалегідь. Можуть бути зазначені конкретні години збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується, в першу чергу, керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - у домашніх умовах. Керівник бухгалтерії поза установою працює лише на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових, документів, а в установі бере участь у нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контактів із співробітниками.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
