Отже, обсяг браку до всього обсягу випуску продукції, 0 – 0,5 % при виробітку на одного робітника (шт., нормо-год) у день (100) проти її нормативного рівня (100) дало економію витрат порівняно з минулим місяцем – 256,8 грн.
А також при збільшенні коефіцієнта використання обладнання (норматив — 0,80) до 0,85 - 0,90 та відсоток здавання продукції з першого подання (норматив — 90) до 95 – 97 призвело до економії витрат порівняно з минулим місяцем – 324,6 грн.
Роблячи висновок можна сказати витрати на преміювання робітників склали 547,66 грн. А економія у зв’язку впровадження шкал преміювання 581,42 грн. Що дало можливість отримати загальне зменшення витрат на виробництво у розмірі 33,76 грн.
Організація преміювання різних функціональних груп службовців має суттєві відмінності. Так, службовців основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.
Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивне використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.
Службовців допоміжних цехів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з обов'язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.
Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання службовців функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно. Водночас, організовуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.
На ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можна використовувати такі варіанти організації преміювання службовців функціональних підрозділів:
а)за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприємства в цілому;
б)за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов
преміювання) результатів роботи певного підрозділу;
в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.
Розглянемо на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії для працівників з окладною формою оплати праці, який відбувається аналогічно разрахунку розміру премії першої бригади пошивочного цеху.
Вихідні дані:
1. Розмір встановленої колективу премії за виконання плану-графіка відвантаження готової продукції та дотримання нормативу залишків готової продукції на складі можна встановити на рівні – 15,0 % (у відсотках до суми посадових окладів)
2. Сума посадових окладів по відділу – 2457,3 грн.
3. Загальна сума премії на відділ – 368,6 грн. (2457,3*15/100)
Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного працівника по формулі (3.4):
Мельник В. І.
КТУ= 1+0,25-0,10-0,15=1,0
Шевчук А. С.
КТУ= 1+0,25-0,10-0,15-0,2=0,8
Яременко О. С.
КТУ= 1+0,15-0,15=1,0
Солдатенко М. О.
КТУ= 1+0,25+0,5-0,10=1,2
Власенко Н. С.
КТУ= 1+0,10=1,1
Якщо колектив відділу виконує всі передбачені роботи меншою чисельністю, частка колективної премії, яка припадає на посадовий оклад вакантної посади, має розподілятися між членами цього колективу. Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.18
Таблиця 2.18 Розподіл колективної премії між працівниками на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея”
Прізвище, ім'я, по батькові
Посадовий оклад, грн..
Відпрацьовано днів у місяць
Посадовий оклад за відпрацьовані дні, грн..
КТУ
Приведений
оклад
Розмір премії
грн. (гр. 4 * гр. 7) /100
питома вага в загальній сумі приведених окладів, %
грн. (368,6 * гр. 7)/ 100
у % до посадового окладу (гр. 8 / гр.2)*100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
455,8
22
1,0
18,4
67,8
14,9
560,1
0,8
448,1
18,1
66,7
11,9
440,7
21
420,7
17,0
62,6
14,2
520,6
1,2
624,7
25,2
92,9
17,9
480,1
1,1
528,1
21,3
78,6
16,4
Разом
2457,3
X
2437,3
2477,4
100,0
368,6
15,0
Отже, щоб організація преміювання працівників на швейній шабриці було ефективне з точки зору розподілу премії за трудовим внеском кожного працівника до загальних результатів, потрібно налагодити ефективну систему по визначенні обсягу премії та врахування коефіцієнта трудової участі працівника.
Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвита соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними. Склад найбільш популярних серед роботодавців пільг і найбільш успішні форми заохочення персоналу були отримані в результатах дослідження, проведеного в м. Києві. - рис.3.1., 3.2.
Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.
Перша: коштовні подарунки - у 64 компаніях, моральні заохочення (подяки, почесні грамоти тощо) - у 58 компаніях, відгули і додаткові відпустки - у 40 компаніях.
Друга група менш поширена: тут і внесення імені співробітника до історії компанії, і вивішування портрета на дошку пошани, і нагородження пам'ятними значками - у 11 компаніях.
Третя група виглядає трохи екзотично - 6 компаній як заохочення беруть у співробітників у борг під відсотки, 3 - пропонують співробітникам участь у прибутку, а 2 компанії продають співробітникам акції.
Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їхній стимулюючого впливу і затратності .
Таблиця 3.2. Оцінка респондентами складових елементів соціального пакета, %.
Складові елементи
Оцінка ефективності
Оцінка затратності
Мали труднощі з оцінкою
Ефективно
Неефективно
Дорого
Дешево
Страхування
50
11
33
39
Кредити
47
24
15
40
Навчання
41
Харчування
37
18
14
53
Туристичні путівки, відпочинок, оплата бензина тощо.
12
25
0
Оплата проїзду на громадському транспорті
36
20
52
Медичек обслуговування
29
Оплата житла
67
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12