Рефераты. Основи організації виробництва і виробничої діяльності підприємства







Отже, обсяг браку до всього обсягу випуску продукції, 0 – 0,5 % при виробітку на одного робітника (шт., нормо-год) у день (100) проти її нормативного рівня (100) дало економію витрат порівняно з минулим місяцем – 256,8 грн.

А також при збільшенні коефіцієнта використання обладнання (норматив — 0,80) до 0,85 - 0,90 та відсоток здавання продукції з першого подання (норматив — 90) до 95 – 97 призвело до економії витрат порівняно з минулим місяцем – 324,6 грн.

Роблячи висновок можна сказати витрати на преміювання робітників склали 547,66 грн. А економія у зв’язку впровадження шкал преміювання 581,42 грн. Що дало можливість отримати загальне зменшення витрат на виробництво у розмірі 33,76 грн.

Організація преміювання різних функціональних груп службовців має суттєві відмінності. Так, службовців основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивне використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.

Службовців допоміжних цехів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з обов'язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.

Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання службовців функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно. Водночас, організовуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.

На ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можна використовувати такі варіанти організації преміювання службовців функціональних підрозділів:

а)за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б)за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов

преміювання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

Розглянемо на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії для працівників з окладною формою оплати праці, який відбувається аналогічно разрахунку розміру премії першої бригади пошивочного цеху.

Вихідні дані:

1.                Розмір встановленої колективу премії за виконання плану-графіка відвантаження готової продукції та дотримання нормативу залишків готової продукції на складі можна встановити на рівні – 15,0 % (у відсотках до суми посадових окладів)

2.                Сума посадових окладів по відділу – 2457,3 грн.

3.                Загальна сума премії на відділ – 368,6 грн. (2457,3*15/100)

Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного працівника по формулі (3.4):


Мельник В. І.

КТУ= 1+0,25-0,10-0,15=1,0

Шевчук А. С.

КТУ= 1+0,25-0,10-0,15-0,2=0,8

Яременко О. С.

КТУ= 1+0,15-0,15=1,0

Солдатенко М. О.

КТУ= 1+0,25+0,5-0,10=1,2

Власенко Н. С.

КТУ= 1+0,10=1,1


Якщо колектив відділу виконує всі передбачені роботи меншою чисельністю, частка колективної премії, яка припадає на посадовий оклад вакантної посади, має розподілятися між членами цього колективу. Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.18


Таблиця 2.18 Розподіл колективної премії між працівниками на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея”

Прізвище, ім'я, по батькові

Посадовий оклад, грн..

Відпрацьовано днів у місяць

Посадовий оклад за відпрацьовані дні, грн..

КТУ

Приведений

оклад

Розмір премії

грн. (гр. 4 * гр. 7) /100

питома вага в загальній сумі приведених окладів, %

грн. (368,6 * гр. 7)/ 100

у % до посадового окладу (гр. 8 / гр.2)*100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Мельник В. І.

455,8

22

455,8

1,0

455,8

18,4

67,8

14,9

Шевчук А. С.

560,1

22

560,1

0,8

448,1

18,1

66,7

11,9

Яременко О. С.

440,7

21

420,7

1,0

420,7

17,0

62,6

14,2

Солдатенко М. О.

520,6

22

520,6

1,2

624,7

25,2

92,9

17,9

Власенко Н. С.

480,1

22

480,1

1,1

528,1

21,3

78,6

16,4

Разом

2457,3

X

2437,3

X

2477,4

100,0

368,6

15,0


Отже, щоб організація преміювання працівників на швейній шабриці було ефективне з точки зору розподілу премії за трудовим внеском кожного працівника до загальних результатів, потрібно налагодити ефективну систему по визначенні обсягу премії та врахування коефіцієнта трудової участі працівника.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвита соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними. Склад найбільш популярних серед роботодавців пільг і найбільш успішні форми заохочення персоналу були отримані в результатах дослідження, проведеного в м. Києві. - рис.3.1., 3.2.



Рис. 3.1. Склад пільг, які найчастіше використовують компанії



Рис. 3.2. Інші форми заохочення персоналу


Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.

Перша: коштовні подарунки - у 64 компаніях, моральні заохочення (подяки, почесні грамоти тощо) - у 58 компаніях, відгули і додаткові відпустки - у 40 компаніях.

Друга група менш поширена: тут і внесення імені співробітника до історії компанії, і вивішування портрета на дошку пошани, і нагородження пам'ятними значками - у 11 компаніях.

Третя група виглядає трохи екзотично - 6 компаній як заохочення беруть у співробітників у борг під відсотки, 3 - пропонують співробітникам участь у прибутку, а 2 компанії продають співробітникам акції.

Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їхній стимулюючого впливу і затратності .


Таблиця 3.2. Оцінка респондентами складових елементів соціального пакета, %.

Складові елементи

Оцінка ефективності

Оцінка затратності

Мали труднощі з оцінкою

Ефективно

Неефективно

Дорого

Дешево

Страхування

50

11

33

5

39

Кредити

47

9

24

15

40

Навчання

41

7

22

5

50

Харчування

37

8

18

14

53

Туристичні путівки, відпочинок, оплата бензина тощо.

37

12

25

0

50

Оплата проїзду на громадському транспорті

36

11

12

20

52

Медичек обслуговування

33

12

21

29

50

Оплата житла

0

0

33

0

67

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.