а) тільки один варіант відповідає критеріям;

б) кілька варіантів відповідають критеріям;

в) жоден варіант не відповідає критеріям.

У ході формування простих управлінських рішень всі наявні критерії можна підрозділити на дві підгрупи:

1) обов'язкові (гуманізм і законність, власна безпека й т.д.)

2) критерії, що враховуються.

У загальному випадку прийнятним буде вважатися такий варіант майбутньої службової діяльності, що відповідає всім обов'язковим і максимуму критеріїв, що враховуються.

У процесі формування складних і відповідальних управлінських рішень підрозділяються всі наявні критерії на три підгрупи:

1) критерії-вимоги (всі варіанти, що не відповідають цим обов'язковим вимогам, автоматично відхиляються);

2) оцінні критерії (всі варіанти зіставляються між собою з погляду цих критеріїв, ступінь важливості яких визначається за допомогою коефіцієнтів);

3) ураховують критерії, що (всі варіанти оцінюються з погляду ступеня відповідності цим критеріям, які ранжируються по перевазі) [7].

Прийнятним буде вважатися той варіант, що, по-перше, відповідає всім обов'язковим вимогам, по-друге, є кращим з погляду оцінних критеріїв і, по-третє, відповідає максимуму критеріїв, що враховуються.

У практиці велике значення має також вибір кращих варіантів шляхом визначення можливих позитивних і негативних наслідків (переваг і недоліків) реалізації різних, розроблених у цей момент, варіантів у майбутньому (в умовах невизначеності й ризику). Причому вибір кращих варіантів буде виконуватися з урахуванням ефекту реалізації.

Як показує досвід, виконання скрупульозного аналізу й зіставлення переваг і недоліків кожного з розроблених варіантів звичайно дає задовільні результати. Нерідко тільки підготовка переліків переваг і недоліків всіх варіантів настільки прояснює сформовану ситуацію, що просте ознайомлення з такими переліками дозволяє виділити кращі варіанти.

У цілому формування управлінських рішень завжди припускає прояв ініціативи не тільки з боку керівників, але й будь-яких зацікавлених фахівців.

Центральним етапом технології управління в органах безпеки є застосування прийнятих управлінських рішень. Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) доведення управлінських рішень до відомості (ознайомлення) відповідних керівників;

2) інструктування керівників в інтересах успішного застосування управлінських рішень;

3) деталізація й коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками.

Доведення управлінських рішень до відомості відповідних керівників означає своєчасне, повне й точне їхнє ознайомлення з інформацією про рішення, запропонованих їм для застосування в найближчому або віддаленому майбутньому.

Доведення рішень може здійснюватися шляхом безпосереднього ознайомлення керівників з певними властиво управлінськими документами, що містять ці відомості, а також шляхом передачі (пересилання) їм усної або письмової інформації різними способами.

Передача управлінських рішень різними способами багато в чому ускладнюється постійним існуванням різних бар'єрів - різноманітних природних або штучних перешкод, які керівникам необхідно переборювати, щоб знайомити (передавати) з тими або іншими відомостями. Основними є просторові, організаційні, професійні, психологічні й значеннєві бар'єри.

Інструктування керівників здійснюється шляхом чіткого і ясного пояснення їм всіх особливостей переданих рішень, важливості й пріоритетності тих або інших цілей майбутніх дій, обов'язків, прав і відповідальності, специфіки й складності застосовуваних способів і прийомів, а також уточнення порядку й інтенсивності, конкретних строків і місць виконання майбутніх практичних дій. При цьому необхідно домагатися однозначного розуміння керівниками того, що вони повинні застосовувати в строгій відповідності з отриманими рішеннями, незважаючи на можливі зміни умов і виникнення різних труднощів, ускладнень або погроз, а що вони можуть змінювати за своїм розсудом і в яких межах. В останньому випадку повинні чітко встановлюватися межі імпровізації [13].

Практика показує, що інструктування керівників має велике значення в справі забезпечення успіхів у майбутній діяльності. Найчастіше інструктування має не тільки бажаний, але й обов'язковий характер для керівників поза залежністю від того, наскільки кваліфіковані й досвідчені ті або інші з них.

Кваліфікація й досвід не зможуть компенсувати відсутність вичерпного й чіткого подання про багатьох, щораз особливих, деталях реалізації різних задумів вищестоящих керівників. Хоча кваліфікація й досвід керівників будуть сприяти проведенню інструктажу в більш стислий термін, не зупиняючись на відомих і звичних частковостях майбутніх дій.

Деталізація управлінських рішень визначається тією обставиною, що багато хто з них може містити лише загальні відомості про цілі майбутніх дій. У них повністю або частково може бути відсутня інформація про шляхи й засоби, порядок й інтенсивність, місце й час виконання майбутньої діяльності й т.д.

Деталізація управлінських рішень, які позначаються терміном «загальні», полягає у виділенні їхніх складових частин, розчленовуванні їх на більш конкретні рішення.

Практика показує, що деталізацію управлінських рішень на всіх рівнях найкраще виконувати в писемній формі шляхом своєрідного «розпису» конкретних рішень конкретним керівникам. Це дозволяє виявляти й усувати непотрібне дублювання окремих рішень, виявляти недомовки й ті деталі діяльності, які нібито самі собою маються на увазі, але про яких деякі керівники нерідко забувають. Крім того, це створює передумови для виявлення однотипних і суміжних рішень, що сприяють взаємодії між окремими виконавцями.

У результаті звичайно існує обмежена кількість варіантів розподілу рішень у рамках існуючих організаційних ланок, без спроб щораз змінити нормативно закріплені й сформовані зв'язки й відносини. Хоча інтереси застосування конкретних рішень постійно породжують необхідність перестановки керівників, підключення їх до діяльності інших ланок. Однак цьому перешкоджають вимоги штатної дисципліни, а також необхідність зберігати стабільність організаційних ланок.

Мистецтво в тім і складається, щоб забезпечувати застосування різних рішень, не змінюючи часто статус організаційних ланок. У той же час не слід перешкоджати службовому росту перспективних керівників.

Коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками полягають у внесенні в них тих або інших приватних доповнень, виправлень, уточнень і змін. Такі дії керівникам доводиться виконувати досить часто. Справа в тому, що навряд чи в принципі можна сформувати ідеальні рішення, у яких були б правильно передбачені всі деталі майбутньої діяльності.

Іншими причинами коректування управлінських рішень є їхня недостатня обґрунтованість, недостатня підготовка керівників до застосування доручених їм рішень, зміни, що відбулися в умовах застосування рішень, нові можливості й т.д.

Керівники обов'язково й вчасно коректують рішення, якщо їхнє послідовне застосування стає збитковим для самих організаційних ланок. У таких випадках керівники повинні якнайшвидше довести до відома вище й нижче вартих керівників інформацію про зроблені корективи. У той же час необхідно пам'ятати, що постійні коректування можуть дезорганізувати всю діяльність.

Завершальним етапом технології управління в органах безпеки є оцінка реалізованих управлінських рішень. Наявність саме такого заключного технологічного етапу процесів управління багато в чому сприяє підвищенню якості й посиленню відповідальності керівників за формування й застосування управлінських рішень. Крім того, це створює умови для нагромадження досвіду вирішення різних управлінських проблем [10].

Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) зіставлення цілей, передбачених управлінськими рішеннями, з результатами завершеної діяльності;

2) зіставлення обов'язків, прав і відповідальності, шляхів і ресурсів, порядку й інтенсивності, часу й місць, умов, передбачених управлінськими рішеннями, з відповідними їм компонентами в реально завершеній діяльності;

3) вивчення причин формування що виправдали й не виправдали себе в практиці управлінських рішень, підготовка рекомендацій (пропозицій) про можливе використання тих або інших з них у майбутньому.

Зіставлення цілей, які були передбачені управлінськими рішеннями, з отриманими результатами виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках.

Аналізуючи інформацію, керівники послідовно знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) щирі або мнимі управлінські проблеми були виявлені й виділені для наступного дозволу;

б) які особливості виявлення й виділення щирих або мнимих управлінських проблем;

в) щирі або мнимі причини виникнення управлінських проблем були виявлені й виділені для наступного усунення або нейтралізації;

г) які особливості, що визначили виявлення й виділення щирих або мнимих причин виникнення управлінських проблем;

д) щирі й реальні або мнимі й нереальні цілі майбутньої діяльності були визначені для наступної реалізації керівниками;

е) які особливості визначення щирих і реальних, мнимих і нереальних цілей майбутньої діяльності керівників?

Зіставлення різних можливостей досягнення цілей діяльності, передбачених управлінськими рішеннями, з аналогічними можливостями реально завершеної діяльності виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у різних організаційних ланках.

Вивчаючи інформацію, керівники знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) правильно або неправильно були визначені обов'язки, права й відповідальність керівників;

б) які причини правильного або неправильного визначення обов'язків, прав і відповідальності керівників;

в) правильні або помилкові шляхи були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

г) які причини вибору правильних або помилкових шляхів досягнень цілей діяльності керівників;

д) правильні або неправильні ресурси були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

е) які причини вибору правильних або неправильних ресурсів досягнення цілей діяльності керівників;

ж) правильно або неправильно були визначені порядок і інтенсивність досягнення цілей діяльності керівників;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18