Залежно від об'єкта можна виділити такі різновиди контролювання:
- загальне
Об'єкт загального контролювання - якість реалізованих загальних планів і дій виконавців даних планів. Наприклад, перевіряється, чи правильно були визначені основні цілі реалізованої діяльності, основні заходи, необхідні для досягнення встановлених цілей, виконавці основних заходів; чи правильно вони діють. При необхідності вносяться відповідні корективи.
- спеціальне
Об'єкт спеціального контролювання - якість реалізованих спеціальних планів і дій виконавців даних планів. Так, перевіряється: чи правильно були визначені основні цілі професійної діяльності виконавців; чи правильно були розроблені й сформульовані різні заходи для досягнення кожної з основних цілей; чи правильно підібрані відповідальні виконавці й розраховані строки виконання всіх заходів; чи правильно діють виконавці, виконуючи доручені їм планові завдання, які допускають при цьому помилки, які використають при цьому нововведення. При необхідності в плани діяльності й у дії виконавців вносяться відповідні корективи.
- приватне
Об'єкт приватного контролювання (самоконтролювання) - якість реалізованих індивідуальних планів і власних дій в інтересах виконання даних планів. Наприклад, перевіряється, які були допущені помилки в планах або у власних діях у ході їхнього виконання. При необхідності вносяться відповідні корективи [9].
Результатами контролювання є відкоректовані плани діяльності й дії виконавців, а також пропозиції щодо вдосконалення інших регламентуючих рішень. Точніше кажучи, такими результатами є:
а) відкоректовані (якісно поліпшені) відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх обставин організаційно-нормативні умови - моделі процесів виконуваної діяльності;
б) відкоректовані (якісно поліпшені) відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умов підготовка, зацікавленість, ресурсозабезпеченість тих або інших виконавців щодо процесів виконуваної діяльності;
в) пропозиції про вдосконалювання відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умов інших рішень, що регламентують процеси, котрі перевіряються.
Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення виконавцями успіхів у процесі виконуваної діяльності.
Підведення підсумків службової діяльності (підсумовування) — це управлінська функція, цілі якої полягають у визначенні успішності оцінюваних процесів службової діяльності виконавців, виявленні типових недоліків і корисних у майбутньому нововведень.
Залежно від об'єкта можна виділити три різновиди підсумовування:
Об'єкт загального підсумовування - ефективність процесів практичного здійснення виконавцями загальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.
Об'єкт спеціального підсумовування - ефективність процесів практичного здійснення виконавцями спеціальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.
Об'єкт частки підсумовування (самооцінювання) - ефективність процесів практичного виконання індивідуальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.
Результатами підведення підсумків є виявлені керівниками успішність процесів службової діяльності, завершеної виконавцями, типові недоліки й корисні для майбутніх дій виконавців нововведення. Такими результатами є:
а) оцінена ефективність завершених виконавцями процесів службової діяльності, у тому числі ступінь їхньої задоволеності від реалізованих заходів і отриманих при цьому результатах;
б) оцінені негативний професійний досвід планової службової діяльності виконавців, причини його виникнення й існування, умови, що перешкоджають його появі в майбутньому;
в) оцінені позитивний професійний досвід планової службової діяльності виконавців і можливості його використання в майбутньому в тих або інших конкретних обставинах [9].
Функції адміністративно-організаційного управління можуть виконуватися всіма керівниками. Причому функція створення систем управління виконується в разовому порядку, лише у випадку формування нових ланок. Функція підтримки систем управління здійснюється постійно й повсякденно в ході функціонування вже сформованих ланок. Функція розвитку систем управління виконується періодично у випадках виникнення необхідності в якісному розвитку функціонуючих ланок.
Формування нових управлінських рішень є початковим етапом технології управління в органах безпеки.
Дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в три групи:
1) виявлення управлінських проблем і визначення причин їхнього виникнення в тих або інших організаційних ланках;
2) розробка варіантів майбутніх дій керівників, пов'язаних зі створенням, підтримкою й розвитком внутрішніх умов для успішної діяльності виконавців;
3) вибір кращих варіантів майбутніх дій керівників.
Виявлення управлінських проблем здійснюється керівниками в ході вивчення інформації про стан внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках і в їх навколишньому середовищі. Велике значення в цих процесах має характеристика стану досліджуваної інформації.
Для керівників дуже важливо мати правильне подання про якість наявної інформації, насамперед про її відносини, вірогідності, повноті й новизні.
Це означає, що, по-перше, вони повинні знати, яке відношення має інформація до характеристики внутрішніх ситуацій в організаційних ланках і середовищі: пряме, непряме або ніяке.
По-друге, вони повинні переконатися, наскільки обґрунтована й доведена істинність або хибність прямої й непрямої інформації. Якщо ступінь їхньої віри в обґрунтованість і доведеність істинності або хибності виявиться недостатнім, то необхідно вжити заходів для її підвищення: уточнити ступінь надійності джерел даної інформації, перевірити ще раз її через інші незалежні джерела.
По-третє, вони повинні визначити, наскільки повно в прямій і непрямій інформації відбиті характеристики внутрішніх ситуацій і середовища: чи існує її недолік або надлишок, чи досягнуть оптимального рівня необхідної й достатньої інформації. Якщо він не досягнутий, то варто вжити заходів для одержання додаткової прямої й непрямої інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.
І нарешті, вони повинні зробити висновок, наскільки сучасною є наявна інформація: яке співвідношення між сучасними й застарілими відомостями. Якщо застарілі відомості займають значне місце в наявному обсязі або переважають, то варто вжити заходів для одержання нової інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.
На основі вивчення якісної інформації керівникам необхідно одержати подання про стан внутрішніх ситуацій, зрівняти реальну ефективність службової діяльності виконавців з тими вимогами (показниками), які передбачені для неї відповідними управлінськими рішеннями.
У результаті такої оцінки можна одержати наступні основні варіанти висновків:
1) внутрішні ситуації досить стабільні (стійкі), ефективність службової діяльності виконавців в основному відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде такою ж, з огляду на перспективи зміни середовища;
2) внутрішні ситуації піддаються незначним змінам, ефективність службової діяльності виконавців не завжди відповідає існуючим вимогам і в майбутньому не буде підвищуватися, з огляду на перспективи зміни середовища;
3) внутрішні ситуації досить мінливі (нестабільні), ефективність службової діяльності виконавців в основному не відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде знижуватися, з огляду на перспективи зміни середовища.
Розробка можливих варіантів дій, що забезпечують досягнення виконавцями найкращих результатів, припускає насамперед з'ясування (уточнення) керівниками тих або інших основних цілей управлінської діяльності, дозвіл яких буде спрямовано на усунення або нейтралізацію виявлених раніше причин, з урахуванням інформації про виниклі внутрішні ситуації і їхні перспективи.
Потім відносно кожної цілі визначаються можливі варіанти умов: створені, відрегульовані або обновлені формальні системи управління в організаційних ланках; підібрані найбільш придатні, професійно підготовлені, зацікавлені, забезпечені ресурсами й оцінені виконавцями службової діяльності; планомірні, підконтрольні й оцінені процеси службової діяльності виконавців.
Для цього використовується наявний позитивний досвід ефективного досягнення аналогічних цілей у минулому. Велике значення при цьому здобуває система нагромаджень інформації про такий досвід. Існує практика створення й використання в подібних ситуаціях таблиць типових (стандартних) рішень.
Практика показує, що так званий «простір» варіантів завжди обмежений. Кількість варіантів, які можна розробити для наступного вивчення й порівняння, залежить від часу й засобів, якими володіють керівники. Необхідно враховувати, що додаткові витрати будуть виправдані тільки в тому випадку, якщо збільшення числа варіантів буде сприяти прийняттю кращих управлінських рішень [15].
У будь-якій конкретній ситуації можна припустити два варіанти можливих дій:
1) не використати в майбутньому ніяких нових умов, нехай протиріччя вирішуються самі собою;
2) використати в майбутньому всі можливі умови для усунення або нейтралізації протиріч, розв'язувати проблеми за всяку ціну.
У багатьох випадках управлінські рішення, прийняті на основі першого або другого варіантів діяльності, не є кращими. Найчастіше оптимальні варіанти перебувають десь між цими двома крайностями.
Вибір керівниками кращих варіантів з підготовлених раніше практично залежить від деяких факторів: від характеру проблем, що дозволяють, розроблених варіантів, необхідних рішень, можливостей здійснення вибору й т.д.
Для цього керівники прагнуть насамперед використати існуючий досвід - власний, колег, з різної літератури, ради фахівців з різних організаційних ланок і т.д.
Якщо з яких-небудь причин минулий досвід відсутній, вибір здійснюється шляхом оцінки розроблених варіантів з погляду певних критеріїв і пошуку кращих з них. При цьому оцінка окремого варіанта з погляду конкретного критерію не представляє особливої складності. Вони виникають, як правило, у ході зіставлення варіантів з погляду різних критеріїв, тому що вони можуть мати різні вимірники або можуть бути важко порівняними.
У процесі формування повсякденних управлінських рішень вибір кращих варіантів рекомендується здійснювати шляхом зіставлення кожного з розроблених варіантів по тому або іншому наборі критеріїв. Можуть виникнути такі основні ситуації:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
