Процедура аналізу конкретних ситуацій включає наступні етапи: введення (керівники); інформування про ситуації (керівники); вивчення ситуацій i вироблення варіантів рішенні (виконавці); дискусія (виконавці й керівники); висновок (керівники).
Керівники можуть застосовувати ті або інші різновиди конкретних ситуацій: ситуації-проблеми, ситуації-оцінки, ситуації-ілюстрації й т.д.
Використання в навчанні ділових ігор пов'язане з певними труднощі Справа в тому, що для їхньої розробки потрібні досить значні витрати засобів і часу. Однак ці витрати компенсуються одержуваним у результаті їхнього застосування практичним ефектом.
У загальному виді ділові ігри - це відтворення (імітація) в умовній обстановці тієї або іншої діяльності при наявності інформаційної невизначеності або конфліктів. В іграх моделюється обстановка різного роду службової діяльності. Складності із застосуванням ділових ігор можуть бути в значній мірі переборені, якщо керівники візьмуть «на озброєння» так звані ігри - різновид ігрової підготовки, які містять деякі елементи ділових ігор, аналізу конкретних ситуацій, розігрування ролей і «штурм мозку», але відрізняються наступними особливостями: а) «миттєвістю поводження й одержання результатів; б) привабливістю й легкістю форми; в) несподіванкою й неординарністю змісту; г) мінімальним комплектом ролей; д) обов'язковістю оцінки отриманих результатів (якісних або кількісних). Навчання виконавців нерозривно пов'язане з їхнім вихованням, що здійснюється шляхом створення в організаційних ланках професійно-творчої атмосфери, обстановки постійного прагнення до вдосконалювання, поважного відношення до особистості, честі й достоїнству виконавців, їхнім релігійним поглядам і життєвим позиціям.
Велике значення при цьому має особистий приклад керівників, які не тільки на словах, але й на ділі орієнтуються на загальнолюдські цінності, професійну майстерність, показують зразки патріотизму, відданості справі, організованості, цілеспрямованості й ініціативності, відповідальності, самокритичності й принциповості, справедливості, витриманості, порядності й чесності, тактовності й щирості [13].
Зміст методики вдосконалення активізації виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків;
2) вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців;
3) зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з існуючими системами мотивів;
4) визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків;
5) створення виконавцям достатніх умов, що активізуються для успішної службової діяльності.
Визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків, викликається тією обставиною, що розроблювальні в ході проектування систем управління в організаційних ланках різні фінансові документи не містять усього обсягу необхідної інформації, достатньої для формування у виконавців стійкого інтересу до успішної службової діяльності.
Такі документи містять інформацію про грошовий зміст, надбавки за звання, вислугу років і т.д. Однак у них відсутня інформація про інші досить різноманітні мотиви успішної службової діяльності виконавців. Тому для компенсації пробілів у нормативних документах керівникам рекомендується більше уваги приділяти самостійній розробці (і, головне, постійному застосуванню) систем мотивів, використання яких дозволило б гарантовано активізувати виконавців. При підготовці таких систем можна використовувати передовий досвід активізації виконавців в аналогічних організаційних ланках, опиратися на теоретичні розробки проблем мотивації.
Вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців виробляються на основі всього обсягу інформації, одержуваної різними способами з різних джерел, зокрема з бесід з колегами, друзями й знайомими. Саму цікаву інформацію нерідко надають особи протилежної статі (жінки про чоловіків і чоловіка - про жінок). Однак незамінними є особисті неформальні бесіди керівників з виконавцями. У таких бесідах керівники зобов'язані вміти створювати обстановку взаємної довіри й щирості, поваги до цінностей, потребам і устремлінням співрозмовників. Виконавці ні в якій мері не повинні сумніватися в тім, що керівники не розголосять їхній зміст оточенню або не використають їм на шкоду. Такі бесіди бажано проводити періодично, тому що особисті цінності, життєві потреби й устремління виконавців перебувають у постійному розвитку, і один раз отримана керівниками інформація може застаріти.
Зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з різними мотивами жадає від керівників уважного й вдумливого підходу, що повинен бути строго персоналізований. Керівникам рекомендується використати в процесі зіставлення всю без винятку наявну в їхньому розпорядженні інформацію, навіть якщо вона є суперечливою й взаємовиключною. Справа в тому, що деякі виконавці з тих або інших причин не мають чітких понять про власні особисті цінності, життєві потреби й прагнення, не схильні проясняти їх навіть для себе й тим більше постійно на них орієнтуватися в особистому житті й службовій діяльності.
Визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків, має найважливіше значення для наступної практичної активізації виконавців. Із цієї причини висновки керівників повинні бути продуманими й не мати твердого, формального характеру. Керівникам не варто впадати в крайності: намагатися використовувати всю сукупність наявних мотивів або обмежуватися самими елементарними з їхнього числа.
Створення виконавцям достатніх умов, що активізуються, для успішної службової діяльності здійснюється керівниками шляхом практичної реалізації висновків щодо способів мотивації із системи раніше певних мотивів. Цими способами можуть бути: створення позитивних вражень від першого ж знайомства з організаційними ланками; детальне роз'яснення «з перших же кроків» значимості й важливості посадових обов'язків; показ можливих перспектив просування по службі; своєчасне й систематичне інформування про результати виконуваної діяльності, у тому числі планових завдань і разових доручень; однозначна й всебічна підтримка навіть самої незначної ініціативи; систематичне залучення до прийняття різних значимих рішень; справедлива винагорода за результативну і якісну діяльність; застосування практики «еластичного» службового часу; доброзичливе вислуховування виконавців, що випробовує емоційну напругу через виниклі складні, важких і небезпечні службові ситуації, і т.д.
У сучасний період немає єдиного підходу до змісту методики забезпечення виконавців ресурсами в організаціях у цілому й в органах безпеки, зокрема.
Пропонований нижче підхід базується на вивченні існуючих точок зору щодо змісту деяких видів забезпечення, а також досвіду практичного забезпечення виконавців ресурсами в органах безпеки. Зміст методики забезпечення виконавців ресурсами становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) визначення типових потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах;
2) визначення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах;
3) зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах з відповідними типовими потребами;
4) визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню;
5) задоволення конкретних потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах для успішної службової діяльності [8].
Визначення потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішної службової діяльності в типових (стандартних) ситуаціях, може здійснюватися керівниками одночасно із проектуванням систем управління в організаційних ланках. Для цього можна використати досвід успішного забезпечення виконавців в аналогічних функціонуючих організаційних ланках або відповідні нормативи накладення різноманітних ресурсів.
Необхідними вважаються такі по кількості і якості ресурси (інформаційні, матеріально-технічні, фінансові й ін.), до яких не потрібні ніякі доповнення для забезпечення успішної службової діяльності виконавців у стандартних ситуаціях.
Достатніми звичайно признаються такі по кількості і якості ресурси, з яких неможливі ніякі вилучення, що не приводять до погіршення забезпечення службової діяльності виконавців і не ставлять під сумнів її успішність.
Визначення конкретних потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішної службової діяльності в даних конкретних ситуаціях, відмінних від типових, виробляється на основі ретельного детального вивчення характеру таких ситуацій і можливостей їхнього повторення в майбутньому. Це, як правило, більше складні нестандартні ситуації, у яких ресурси використовуються більш інтенсивно або, якщо можливо, по якісно іншому призначенню. Тому виконавцям для успішної службової діяльності потрібна або більша кількість ресурсів колишньої якості, або колишня кількість, але більше якісних ресурсів.
Зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних ресурсах, що є достатніми для успішної службової діяльності в нестандартних ситуаціях, з відповідними типовими нерідко здійснюється з деякими труднощами. Пояснюються вони тим, що виникаючі складні ситуації, як правило, не мають прямих аналогів у переліках стандартних ситуацій. Із цих причин висновки керівників про схожість виниклих ситуацій з якими-небудь із відомих типових завжди мають більш-менш точний, але імовірнісний характер.
Сумніви залишаються, але це може вплинути на правильність виконання ними наступних дій у розглянутому процесі.
Визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних й достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню, здійснюється (як і на першому етапі) на основі використання або досвіду успішного забезпечення виконавців в аналогічних нестандартних ситуаціях, або відповідних нормативних положень щодо надання різних ресурсів.
Справа ускладнюється, якщо необхідні досвід і нормативи відсутні або безнадійно застаріли. У таких випадках керівникам рекомендується активно використовувати думки фахівців-експертів і власну інтуїцію.
Задоволення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах в інтересах успішної службової діяльності виконується шляхом підготовки відповідних заявок (рапортів), що адресовані керівникам вищої ланки, які наділені правом розпоряджатися різними ресурсами. Після одержання позитивних резолюцій заявки передаються на виконання у відповідні функціональні організаційні ланки.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
