Рис.1.3 Типовая модель мотивации выбора линии поведения работника
Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени [29, с.200].
Из приведенной схемы следует, что человек в организации, вкладывая знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения и удовлетворения своих потребностей. При этом возможны три варианта влияния усилий человека на вероятность получения вознаграждения: 1) вознаграждение приходит независимо от приложенных усилий и поэтому не является стимулирующим фактором; 2) существует непосредственная связь усилий и вознаграждения, которая стимулирует трудовую активность и является мотивом труда; 3) связь усилий и вознаграждения несущественна и человек может отказаться от деятельности, если убеждается, что его усилия незначительно увеличивают вероятность вознаграждения.
Вход
Задача и возможное
вознаграждение
Оценка
Сравнение входа с потребностями,
мотивами и возможностями
Новые задачи Вознаграждение
Решение
Выработка расположения и
определение поведения
Выход
Осуществление действий
и получение результата
Рис. 1.4 Схема процесса мотивации
Следовательно, связь между усилиями и вознаграждением стимулирует труд, но вознаграждают не за усилия, а за результаты труда. Причем, качество выполняемой работы и конечный результат зависят от способностей работника, четкости поставленной задачи, необходимых ресурсов.
Вместе с тем, одна из теорий трудовой мотивации – теория справедливости Дж. Стейси Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную (в лучшем случае) работу [14, с.50].
Следует отметить, что чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Исследования показывают, что работники предпочитают справедливую оплату их труда переплатам [14, с.51].
Таким образом, теория справедливости является полезным инструментом для практики управления. Вместе с тем, поскольку восприятие равенства и справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, должна быть широко доступна всем работникам.
Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным удовлетворением наиболее полно отражает интеграционная модель Портера-Лоулера. Разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, данная модель включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно данной модели, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей, особенностей человека, а также осознания им своей роли в процессе труда.
В модели Портера-Лоулера использованы следующие факторы: результаты трудовой деятельности; усилия; оценка способностей и свойств человека; оценка человеком собственной роли; внутренние вознаграждения; внешние вознаграждения; оценка вероятности связи «усилия-вознаграждение»; вознаграждения, воспринимаемые как справедливые; удовлетворение; ценность вознаграждения. Данная модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Модель Портера-Лоулера приведена на рисунке 1.5 [27, с.24].
Вознаграждение,
воспринимаемое
как справедливое
Ценность Способности
вознаграждения и характер
Усилия Результаты Внешние
выполнения вознаграждения Удовлетворение
работы
Оценка вероятности Оценка роли
связи усилие- работника
Внутренние
вознаграждения
Рис. 1.5 Модель Портера-Лоулера
По теории Портера-Лоулера результатирующим вектором действующих внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости является удовлетворение, которое представляет собой критерий реальной ценности вознаграждения и оказывает существенное влияние на восприятие человеком будущих ситуаций.
Различают внутренние результаты и внешние. Внутренние результаты – это: самоуважение, уверенность в собственном превосходстве в чем-либо над коллегами; чувство достижения, познания нового; чувство внесения важного вклада в работу и другие.
Внешние результаты включают зарплату, премию, доплату, надбавку или их потерю; положение на предприятии; дополнительные льготы и особые условия работы; разнообразие деятельности; продвижение по службе; зачисление в кадровый резерв на руководящую должность; социальные льготы; участие в управлении; участие в собственности; участие в доходах и прибылях предприятия; предоставление творческой работы; гибкие графики работы; комфортные условия труда и отдыха и другие.
Дуглас Мак-Грегор исходил из предпосылки, что каждое управленческое решение основывается на ряде гипотез о человеческой природе и человеческом поведении. Предпосылки традиционного подхода менеджера автократического типа он назвал теорией «Х», согласно которой [14, с.42]:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия и они стараются от ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы людей заставить трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Представления демократического руководителя о работниках Мак-Грегор назвал теорией «Y»:
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
В основе трудовой мотивации человека лежат следующие принципы [19, с. 276]:
1) полимотивированность трудового поведения;
2) иерархическая организация мотивов;
3) принцип справедливости;
4) принцип подкрепления.
Поэтому путь к эффективному управлению проходит через понимание мотивов работника к трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил, побуждающих его к выполнению определенных действий.
В зависимости от источника выделения различают мотивы социальные, коллективистские, деятельностные, поощрительные;
- по видам деятельности – общественно-политические, профессиональные, учебно-познавательные;
- по силе проявления – сильные, умеренные, слабые;
- по времени проявления – постоянные, длительные, кратковременные;
- по проявлению в поведении - реальные, актуальные, потенциальные;
- по степени устойчивости – сильноустойчивые, среднеустойчивые и слабоустойчивые мотивы [23, с.12]. Эти и другие классификации мотивов обусловливают дифференциацию доходов населения.
Мотивация работников на предприятии осуществляется различными методами. Обычно выделяют три вида мотивации: прямую, властную и опосредованную [23, с.12]. Прямая мотивация представляет собой непосредственное воздействие на человека с целью формирования желательной структуры мотивов. При этом могут применяться такие средства, как убеждение, пропаганда, личный пример и др.
Властная мотивация базируется на угрозе снижения степени удовлетворения потребностей работника в случае ненадлежащего выполнения им своих обязанностей. Она реализуется с помощью приказов, распоряжений и др.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
