Необходимо отметить, что издатели ИД "СК Пресс" непосредственно общается с директорами по рекламе и маркетингу, главным редактором, отдают им необходимые указания, те в свою очередь должны довести до сведения менеджеров, журналистов задания. Менеджеры должны предоставлять отчеты о проделанной работе каждый месяц издателю, журналисты - статьи в назначенные сроки.
Большинство директоров по маркетингу, рекламе используют демократический стиль управления: они позволяют своим подчиненным некоторую самостоятельность при общении с клиентами, создают возможности для использования творческих идей менеджеров при организации выставок, презентаций, но не забывают контролировать их при этом. Однако, есть директора, использующие пассивный стиль управления, который предполагает невмешательство лидера, а вся ответственность лежит на подчиненных, коммуникация строится на "горизонтальной" основе. Этот стиль управления приводит к тому, что менеджеры по рекламе и маркетингу теряют скорость работы, а также направление движения без вмешательства начальника, а это в свою очередь приводит к невыполнению целей, поставленных издателем определенного журнала.
Материальное стимулирование. Разновидностями материальных потребностей персонала ИД "СК Пресс" являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.
Каждый издатель в ИД "СК Пресс" проводит определенную политику в области удовлетворения материальных потребностей своего подчиненных. Большинство начальников ИД "СК Пресс" склоняются к использованию стандартных стимулов: заработной платы и тарифных ставок, вознаграждению за результаты в виде одобрения начальника, а также процентов от продаж, премий. Издатель auto motor und sport использует помимо перечисленных стимулов, такой как путевки за границу, применительно к лучшим журналистам. Лучшие работники отправляются за границу на тестирование автомобилей, посещение выставок и конференций на автомобильную тематику, после чего они пишут статьи; следует отметить, что журналисты обладают достаточным временем и для того, чтобы осмотреть города, и отдохнуть. Таким образом, работники могут совместить два дела: работу и отдых.
По отношению к секретарям, ассистентам, работникам хозяйственного и технического отдела применяется материальное стимулирование только в виде заработной платы.
Выясним ключевые факторы, которые влияют на логику оплаты труда в ИД "СК Пресс". Такими факторами являются проведение оценки должностей и разделение всех позиций на основе полученных результатов на иерархические грейды, степень использования обзоров рынка труда, учет опыта конкурентов. Исходя из этой логики, менеджеры по маркетингу и рекламе получают фиксированную часть зарплаты и проценты, которые они зарабатывают от продаж рекламы или от заключения договоров на спонсорство. Журналисты получают помимо стабильной заработной платы премии. Директора по рекламе и маркетингу получают фиксированную часть зарплаты, проценты от продаж рекламы и заключения договоров на спонсорство. Главные редакторы получают стабильную заработную плату и премии. Секретари, ассистенты, работники хозяйственного и технического отделов получают фиксированную часть заработной платы. Все выезды на деловые встречи, а также услуги сотовой связи работники ИД "СК Пресс" оплачивают самостоятельно.
Итак, издатели используют в качестве материального стимулирования для своих подчиненных заработную плату, премии, проценты от продаж рекламы и заключения договоров на спонсорство или бартер. Однако, следует помнить, что к материальных потребностям людей, работающих в ИД "СК Пресс", относятся не только деньги, но и транспорт, средства связи, которые не оплачиваются издательским домом, что вызывает недовольство у большинства менеджеров, журналистов, так как им очень часто приходится общаться с клиентами, выезжать на деловые встречи.
Концепция качества трудовой жизни организации заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.
Рассмотрим показатели качества трудовой жизни на примере ИД "СК Пресс". Менеджеры по рекламе, маркетингу, журналисты в возрасте от 18-25 лет в основном приходят для получения профессионального опыта, чтобы в будущем построить карьеру. В ИД "СК Пресс" директоры по маркетингу, рекламе, главные редакторы стараются помочь своим подчиненным достигнуть определенных целей, для этого они учат их вести переговоры, правильно подходить к написанию статей, издатели проводят тренинги для менеджеров раз в 2 месяца. С этой точки зрения можно судить о том, что издательский дом позитивно влияет на развитие только что пришедших молодых людей, желающих получить опыт и навыки в области полиграфии, т.е. выполняется первый показатель трудовой жизни – позитивное влияние на личную жизнь работника.
С другой стороны у менеджеров по рекламе и маркетингу, журналистов (26-35 лет), которые имеют стаж работы в ИД "СК Пресс" не менее 3-4 лет, нет возможностей для совершенствования накопленных знаний и навыков, для своего развития, нет перспектив карьерного роста.
Показатель лояльности персонала к организации у ИД "СК Пресс" низкий, потому что люди получают низкую заработную плату, не имеют возможности самовыражения, нет хороших организационных условий труда, т.к. проблемы, которые поручаются работникам, очень часто неструктурированные, и отсутствует моральное поощрение работников.
У менеджеров по рекламе очень часто возникает апатия к своей работе из-за того, что они не могут добиться обратной связи от своих клиентов, а со стороны директоров по рекламе не поступает оценка уровня исполнения их работы, поэтому менеджеры не знают, каким образом им продолжать выполнять свои обязанности, чтобы добиться конкретного результата.
Показатели развития и эффективного использования кадров, прогресса в достижении карьеры очень низкие. ИД "СК Пресс" практически не предоставляет ни возможности карьерного роста своим подчиненным, ни условий для развития и эффективного использования своего персонала.
Итак, качество трудовой жизни, которое является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда, в ИД "СК Пресс" низкое. Оно определяется плохой системой оплаты труда, неэффективным рабочим местом, жестким отношением издателей к своим подчиненным, невозможностью служебной карьеры.
Одной из самых сложных "ролей", исполняемых руководителем, является мотивация перемен. Процесс внедрения перемен основывается на привлечении других людей, сотрудничестве, старательности и гибкости.
Так в отдел редакции журнала auto motor und sport была приглашена новая команда людей на должность главного редактора, заместителя главного редактора, литературного редактора и pr - директора в рекламный отдел для того, чтобы помочь "подняться" журналу в рейтинге автомобильных периодических изданий и смотивировать "старых" сотрудников журнала на более продуктивную работу. Однако, старые сотрудники журнала не восприняли новых начальников, начали возникать конфликты и половина журналистов были уволены.
Через некоторое время на место издателя был назначен другой человек, который также не был принят должным образом сотрудниками журнала, потому что он подходил к решению вопросов безответственно, не хотел вникать конкретно в суть каждой проблемы. С этим приходом часть менеджеров по рекламе была уволена, другая часть, включая директоров по рекламе, маркетингу ушла на другие места работы через некоторое время.
Итак, перемены, происшедшие в журнале auto motor und sport , не помогли журналу, напротив только способствовали развитию напряженной атмосферы в коллективе, росту недовольства со стороны старых работников, их неудовлетворенности и нежеланию подчиняться новому начальству. Попробуем разобраться, почему это произошло.
Во-первых, для того, чтобы нововведения принимались сотрудниками ИД "СК Пресс", необходимо полное сотрудничество всех заинтересованных лиц, а в приведенной выше ситуации старые работники не были заинтересованы в сотрудничестве с "новым" коллективом, они хотели действовать своими силами для поднятия журнала. Во-вторых, не было разработано эффективного метода коммуникации, который был бы двусторонним на всех ступенях и уровнях, более того, возникали постоянно конфликтные ситуации, т.к. "новый коллектив" высказывался очень не деликатно в адрес работы старого коллектива, в особенности на деятельность рекламного отдела. В-третьих, не было обратной связи с центром – новым издателем, который должен был принимать решения на счет продвижения вперед и возможных препятствий, т.к. вновь прибывший начальник не успел войти в курс дела до конца, не разобрался в сложившейся ситуации.
Итак, можно сделать вывод, что не было осознанного одобрения старого коллектива в процессе внедрения перемен, более того они были против нововведений, поэтому мотивация персонала на более продуктивную работу не удалась. К тому же после осуществления перемен цель поднятия журнала в рейтинге автомобильных периодических изданий не была достигнута, более того на сегодняшний день журнал auto motor und sport хотят закрыть, что произошло уже со многими изданиями ИД "СК Пресс".
В заключении, обратим внимание на то, какие требования предъявляются к людям, работающим в ИД "СК Пресс". От них требуется умение, руководствуясь интересами личной финансовой выгоды, зарабатывать прибыль, при этом качество межличностного взаимодействия с клиентами у менеджеров должно быть на высоком уровне, материалы, предоставляемые журналистами, должны содержать достоверную, проверенную и актуальную информацию. Всех сотрудников издательского дома обязывают неукоснительно следовать установленным процедурам и в то же время творчески разрешать нестандартные проблемы.
Итак, на основе проведенного анализа системы мотивации, применяемой в ИД "СК Пресс", можно сделать вывод, что она является неэффективной, так как в организации наблюдается большая "текучка" персонала, производительность труда работников организации очень низкая, персонал не доволен политикой, проводимой по отношению к ним руководства, а начальники в свою очередь не могут направить деятельность своих подчиненных на достижение главных целей ИД "СК Пресс". В свою очередь это способствует развитию напряженной атмосферы в коллективе, его разобщению, что мешает продуктивно работать, творчески разрешать нестандартные проблемы, а, следовательно, получать прибыль издательскому дому и удерживать стабильное положение на рынке СМИ.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
