Сегодня руководство корпорацией стремится поддержать таких талантливых, предприимчивых людей. Оно обеспечивает материальные и организационные условия для развития их инициативы, предприимчивости:
— перестраивается формальный механизм коммуникаций, чтобы он способствовал более быстрому распространению и поддержке выдвигаемых идей;
— разрабатываются, создаются гибкие бюджетные механизмы для изыскания ресурсов;
— создается благоприятный психологический климат;
— выявляются и преодолеваются (или ограничиваются) факторы, блокирующие творческие усилия и совместную поисковую работу персонала внутреннего венчурного подразделения;
— расширяются полномочия новатора - интрапренера;
— поощряются неформальные контакты и коммуникации;
— деятельность подразделения постоянно поддерживается высшим руководством и т. д.
Важным моментом внутреннего предпринимательства в корпорациях является разработка различных форм стимулирования труда новаторов, членов их групп. При страновых и корпоративных различиях систем поощрения они имеют ряд общих черт: вознаграждаются конкретные идеи в зависимости от их полезности для данной фирмы; материальное поощрение тесно связывается с другими формами поддержки, с моральным стимулированием. На цели материального поощрения, как правило, используется 10—25% экономического эффекта в первый год и до 10% в последующий. Создаются специальные премиальные фонды из прибыли по новым продуктам. Для стимулирования используются премии акциями, продажа их по льготным ценам, другие формы, ранее распространявшиеся лишь на высших управляющих. Среди других средств поощрения новаторов используется увязка творческих усилий и поисков с карьерой, расширение возможностей дополнительной подготовки и повышения квалификации, присвоение почетных титулов и званий, право представлять фирму на научно-технических мероприятиях, особые знаки внимания высшего руководства.
Проводя линию на расширение «степени свободы» и передачи полномочий непосредственным участникам инновационной деятельности, менеджмент активно содействует поддержанию высокой интенсивности потока научно-технических новшеств. Обеспечивается быстрота и гласность рассмотрения заявок; процедуры четко и ясно определены; поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений. Мощные и полномочные технические отделы отвечают за патентование заявок и сбор передовой научно-технической информации. «Советы по изобретениям» в составе ведущих ученых, специалистов и представителей администрации оценивают значимость идей. Комиссии экспертов рассматривают результаты конкурсов, смотров, выставок. В японских корпорациях эффективно аккумулируются многочисленные мелкие идеи, «вторичные инновации». Эти мелкие предложения способствуют быстрому обновлению продукции посредством незначительных модификаций, снижению себестоимости, повышению качества изделий и т. п.
Менеджмент ведет постоянные поиски рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности.
6. Менеджмент и инновационная стратегия корпораций
Целенаправленная инновационная деятельность превратилась в важнейший фактор эффективности корпораций. Анализируя роль этого фактора, в частности, его воздействие на менеджерское «поведение», исследователи отмечают различные инновационные стратегии.
1. Традиционная. Фирма не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества выпускаемых продуктов. При такой стратегии есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет, сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.
2. «Оппортунистическая». Фирма занята поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать] на рынке. Поиск и использование таких «щелей» предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень! технико-технологического развития и адаптационные способности. Но и в этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
3. Имитационная. Новая технология приобретается у других, например, путем закупки лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем собственные разработки, новые изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, для создания на его основе оригинального продукта необходимы высокая специальная квалификация и целый комплекс мер по поддержанию достигнутого уровня.
4. Оборонительная. В фирме исследования и разработки ведутся без претензии на то, чтобы занять ведущие позиции. Их цель состоит в три, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и при случае повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия, не устраняющая риск утраты фирмой позиций.
5. Зависимая. Это стратегия мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый продукт или производственный метод.
6. Наступательная. Цель фирмы в этом случае — быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации и большой организаторской работы, но у нее много преимуществ. Для нее необходимы:
а) хорошо организованный, эффективный инновационный процесс;
б) наличие новаторов-творцов;
в) руководство, склонное к новым идеям, нетрадиционно-мыслящее;
г) возможность распределения риска;
д) хорошее знание рынка, маркетинговая организация.
На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от развития-фирмы, от ее руководства зависит, как быстро она сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.
Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентирует на реализацию не краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, сопровождается большим риском и большими трудностями, однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса.
Технологический разрыв
затраты
Рис. 1. S-образные кривые, замещения одной технологии другой.
Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолеть «технологические разрывы».
S-образная кривая отражает зависимость между затратами, связанными с улучшением продукта или технологического процесса, и результатами, полученными от вложения средств. Какова связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает вначале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на нет, технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о технологическом пределе и вовремя перейти к новой технологии. «Технологический разрыв» — это периоды перехода от одной технологии к качественно другой (или от одного продукта к качественно другому, удовлетворяющему ту же потребность). С наступлением современного этапа научно-технической революции фирмы высокоразвитых стран вступили, по словам П. Дракера, в «век разрыва непрерывности»: растет частота технологических разрывов. Возникают новые условия конкуренции. Все это требует новых подходов менеджеров для обеспечения успешного функционирования их корпораций. Наступательная инновационная стратегия наиболее соответствует этой ситуации. (Правда, и в этом случае успех во многом зависит от интуиции менеджеров, их способности идти на риск, от решения многих других организационных, управленческих проблем).
Последние десятилетия дают много примеров, когда технологические разрывы означали исчезновение не только отдельных видов продукции, но и целых отраслей и приводили к падению, и даже банкротству, одних корпораций и к взлету других. Широко известна ситуация в электронной промышленности западных стран: здесь в середине 50-х годов в начале эры современной электроники, объем продаж электронных ламп составлял примерно 700 млн. долл., продаж транзисторов были ничтожны — 7 млн. долл. Но за четверть века произошел переход к транзисторам и интегральным схемам. В отрасли произошла почти полная смена лидеров.
Технологические разрывы — это сегодня, одна из самых серьезных угроз, игнорировать которую не могут даже самые благополучные, процветающие фирмы западных стран.
Рост частоты технологических разрывов ставит перед менеджментом ряд сложных проблем, связанных как с организацией инновационной деятельности, так и с другими аспектами функционирования фирмы.
7. Менеджмент и показатели хозяйственной деятельности корпораций
Для принятия управленческих решений очень важен анализ показателей хозяйственной деятельности фирмы. Их. можно разделить на три основные группы: оценочные показатели, показатели издержек производства, относительные показатели.
Оценочные показатели. Наиболее важные из них: оборот (товарооборот или объем продаж); валовая прибыль; условно-чистая прибыль; условно-чистая продукция; прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам; прибыль после уплаты налогов; ликвидность после осуществления новых капиталовложений; ликвидность после уплаты дивидендов. Все они одинаково необходимы во внутрифирменном управлении для эффективного контроля за производством, финансовым положением корпорации и для выработки и принятия решений. На базе этих показателей руководство получает информацию, которая служит основой для выработки именно тех решений, которые могут изменить положение фирмы в лучшую сторону. Некоторые из них играют важную роль и в разработке системы стимулирования труда.
Оборот фирмы определяется как общий объем продаж, т. е. стоимость товаров и услуг, реализованных потребителям. При его измерении важен период, за который он подсчитывается, поскольку этот показатель подвержен сильному влиянию инфляционных процессов. Поэтому лучше его измерять в неизменных ценах. Размер оборота выступает в качестве основы для нормирования и стимулирования труда в сбытовых подразделениях корпораций.
Если из размера оборота компаний вычесть стоимость, покупного сырья, материалов, полуфабрикатов, других издержек, то получим валовую прибыль — один из наиболее распространенных показателей в управлении, особенно в краткосрочном.
Если из валовой прибыли вычесть накладные расходы и сумму амортизационных отчислений, то получим так называемую условно-чистую прибыль, прибыль до уплаты процентов за кредит и налогов. Этот показатель является основой для определения премиального фонда для рабочих и служащих. В американских и западноевропейских компаниях размеры премий высшим менеджерам также устанавливаются в зависимости от величины условно-чистой прибыли.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8