В 30—40-х годах внимание предпринимателей привлекли рекомендации таких промышленных психологов и социоло­гов, как Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер. С их помощью кадровые службы корпораций стремились активизировать работников в повышении производительности, улучшать социальную атмосферу на предприятиях и сглаживать конфликты между трудящимися и администрацией. В тот период социально-психологические методы не меняли принципиальных основ технократического управления трудом, более многообразны­ми становились лишь его формы.

В тот же период в западных странах усиливается госу­дарственное воздействие на сферу использования наемного труда. Одно из главных направлений — установление общих принципов занятости и трудовых отношений в промышлен­ности. Государство регулирует деятельность предприятий в сфере труда с помощью законодательных ограничений. В США, например, в 30-х годах были приняты законы, уста­навливающие нормы социального обеспечения, минимальный уровень оплаты труда, оплату сверхурочных часов, условия техники безопасности и охраны труда в ряде областей про­изводства.

Целостная система руководства трудом, основу которой составляют технократические принципы, отвечающие требо­ваниям индустриального типа экономического развития, сло­жилась в промышленно развитых странах на уровне крупных компаний в начале 50-х годов.

В 50—60-х годах повышается роль научно-технических факторов, происходит технологическая модернизация про­изводства. Однако в этот период перестройке управления трудом не уделялось должного внимания. Основные усилия менеджмента в области кадровой политики сосредоточились вокруг разработки многочисленных внутрифирменных стан­дартов и нормативных материалов, регламентирующих организацию и оплату труда, вокруг юридического обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях. А между тем, в условиях интенсификации НТП, проявилось несоответствие технократического руководства рабочей силой потребности производства. Оно выразилось в усилении отчужденности работников, заметном падении удовлетворенности трудом, высокой текучести кадров и т. п. Негативные тенденции первую очередь ощутили те корпорации, которые стратегически ориентировались на ускорение НТП. Предпринятые ими контрмеры — это эксперименты в области организации и стимулирования труда на производстве, связанные с внед­рением ориентированных на отдельного работника методов «обогащения труда», «расширения трудовых функций», «ро­тации работ». Например, по программам «обогащения труда» рабочие наделяются дополнительными полномочиями по принятию решений, по вопросам текущей деятельности; уст­раняются жесткие меры контроля и повышается самоконт­роль рабочими своей деятельности, повышается ответствен­ность за выполняемую работу; вводятся более разнообраз­ные и сложные задания, повышающие интерес к работе; обеспечивается для каждого работника хорошая «обратная связь» со своим руководством; предпринимаются необходи­мые организационные изменения.

Но требовались и более глобальные изменения в управ­лении трудом. Корпорации, по сути, столкнулись с необхо­димостью пересмотра принципиальных основ управления трудом. В первую очередь это касается отношения к работ­нику, системы вознаграждения, а также его участия в управ­лении корпорацией.

Видный последователь Э. Мэйо Д. Макгрегор в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960) доказал, что авторитарный режим на производстве устарел. Он считал, что существуют две теории, два взгляда на человека, на "ра­ботника: «теория X», согласно которой человек по природе ленив, его надо подгонять, грозить ему наказаниями и лише­ниями, и «теория У»— людям нравится привлекательная работа, они хотят самостоятельности, участия в решениях, рады проявить инициативу, изобретательность, им нужны уважение, доброжелательность, формы одобрения. Отсюда— нужно отказаться от мелочной опеки, создать условия для проявления творческих устремлений и самостоятельности, внедрить «человеческие отношения» в производство. Д. Мак­грегор утверждает, что «теория X» устарела, менеджеры должны взять на вооружение «теорию У» — «человеческие отношения» окупятся.

В передовых корпорациях менеджмент, учитывая эти рекомендации, да и ощущая негативные последствия жест­кого автократического управления трудом, перестраивает режимы работы, внедряя такие новшества, как «сжатая ра­бочая неделя», «сдвинутые графики работ» и другие формы, предполагающие значительную самостоятельность исполни­теля в установлении временных границ своей трудовой дея­тельности; менеджеры отходят от дифференцированных тарифных сеток, усиливая зависимость вознаграждения от ко­нечных результатов работы, да и деятельности компании в целом, внедряют формы «участия в прибылях».

Сильный импульс процессам эволюции управления тру­дом придали экономические потрясения 70—80-х годов и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Логика развития производства в этих условиях поставила на повестку дня вопрос о глубокой пере­стройке управления трудом на инновационных принципах. Без резкого усиления технологической и организационной гибкости фирмы не могут занимать ведущие позиции. Но такие адаптивные производства невозможны в рамках тра­диционной структуры занятости, технократической организа­ции и стимулирования труда. Перед менеджментом встала как первоочередная задача привлечения высококвалифици­рованной рабочей силы, гибкой, подвижной, способной при­нимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы управлению трудом.

Инновационное управление трудом является наиболее адекватным научно-техническому типу экономического роста. Это управление направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса», на обеспечение необходимой лояльности трудящихся фирме.

Инновационное управление трудом ориентировано на квалифицированный труд, на рабочую силу высокого качест­ва. Менеджмент проводит дифференцированную политику трудовых ресурсов. В корпорациях выделяется «ядро» по­стоянного высококвалифицированного персонала и «перифе­рия»— работающие по индивидуальным контрактам, на принципах временной, частичной занятости. Фирмы, как пра­вило, сами осуществляют отбор, повышение квалификации кадров, выявляют и продвигают новаторов. Менеджеры учи­тывают стремление современных работников к творческому труду, реализации выдвинутых идей, адекватному возна­граждению и признанию. Важным моментом организации и управления трудом является расширение участия исполните­лей в подготовке и принятии хозяйственных решений, само­управление работников и рабочих групп.

В современных корпорациях используются многообразные формы групповой работы. Это — совместное решение частич­ных задач (обслуживание производства, контроль качества, рационализаторство, обучение), осуществление производст­венного процесса в целом (автономные и полуавтономные бригады), выполнение «сквозных» работ в процессе ново­введений (целевые, проектные группы) и т. д. Сегодня менеджеры признают, что хорошо организованные группы позволяют аккумулировать большой объем знаний, обеспечи­вают лучшее восприятие, и понимание проблем, выявление альтернативных подходов в процессе подготовки и приня­тии решений.

Из многообразия форм групповой работы в корпора­циях, с точки зрения повышения эффективности производ­ства, в первую очередь выделяются «кружки качества» и автономные (полуавтономные) рабочие группы на предприя­тиях. «Кружки качества» сочетают в себе элементы груп­повой организации труда с коллективными поисками резер­вов производительности и качества, а также совместным об­учением работников. Они применяются на предприятиях бо­лее чем в 50 странах мира. Наибольшую известность получил опыт Японии, где около 1 млн. «кружков» объединяют более 10 млн. работников.

«Кружок качества» обычно создается в цехе или на про­изводственном участке и объединяет до 25 работников — рабочих, специалистов, руководителей низшего звена. Пер­востепенное внимание на заседаниях уделяется вопросам рациональной организации производственного процесса, сни­жения брака и экономии ресурсов, рационализаторства. «Кружки» являются также базой для совместного обучения работников. Групповой анализ дел рабочими, мастерами, техническими специалистами — важнейший источник выяв­ления узких мест и трудностей на производстве. На основе такого анализа определяются наиболее важные проблемы и разрабатываются детальные планы их решения. Там, где широко используются «кружки качества», происходит резкое снижение брака, появляется возможность сокращения служб технического контроля.

Групповая (бригадная) организация труда, пожалуй, в наибольшей степени аккумулирует современные требова­ния инновационного управления трудом. Здесь достигается необходимая согласованность трудовых функций, эффектив­ное взаимодействие работников, коллективная ответствен­ность. В развитом виде группа обладает технико-технологи­ческой и организационной целостностью, объединена опре­деленным заданием, несет ответственность за конечный ре­зультат его выполнения, самостоятельна в решении вопросов организации и стимулирования. Степень автономности груп­пы зависит от того, насколько круг вопросов передается в ее непосредственное ведение. Бригады имеют свою специфику в непрерывном, поточном производстве, в научно-исследовательских подразделениях. Самостоятельные рабочие группы получили в 80-х годах широкое распространение в корпорациях Западной Европы, США, Японии. Широко известен! опыт ведущих компаний «Вольво», «Форд», «Тоёта», ИБМ,| АТТ, «Сименс» и др.

Организуя деятельность таких относительно самостоя­тельных подразделений, крупные корпорации перенимают лучшие стороны мелкого предпринимательства, внедряют предпринимательский стиль ведения дел. Внутреннее предпринимательство, или интрапренерство, отличается большой инициативой, направленной на создание новых изделий, новых рынков. На начальных этапах процесса нововведений в компаниях, как правило, используются разнообразные слабоструктурированные и малоформализованные группы. Например, временные технические группы, включающие высококвалифицированных специалистов, инженеров, которые быстро воспринимают предложения исследователей-теорем ков и развивают их в требуемом направлении. В других случаях формы, ориентированные на создание новшества, получают достаточно четкое организационное содержание как новаторские продуктовые группы. В случае успешных результатов группы могут получать дополнительные кадровые и материально-финансовые ресурсы, обретать статус венчурных образований и самостоятельных подразделений развитию новых сфер бизнеса.

Как правило, основой эффективности «внутренних венчуров» является деятельность новаторов, изобретателей - интрапренеров. Это, по сути, внутрифирменные предприниматели, новаторы с задатками энергичного руководителя, которые выдвигают свои и поддерживают чужие идеи. Они способны искать и находить нестандартные решения, настойчиво пре­одолевать трудности и доводить идею до реального вопло­щения. Как правило, это люди, обладающие богатой интуи­цией, фанатично преданные своей идее, инициативные, не боящиеся риска.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8